Đổi mới sáng tạo trong khu vực công

Hillary Hartley là một trong những người điển hình trong phong trào ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong hoạt động của chính phủ. Cô là người đồng sáng lập 18F, một dự án của cơ quan dịch vụ công (GSA), Mỹ nhằm sử dụng công nghệ để thúc đẩy tương tác giữa chính phủ và người dân. Hiện nay, Hillary là Giám đốc công nghệ của bang Ontario, Canada để hỗ trợ vùng này phát triển chính phủ điện tử.  Ảnh: Govtech.com

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những câu chuyện từ thế giới

“Đổi mới sáng tạo là nghệ thuật biến những thứ khó thành dễ. Ý tưởng đơn thuần không phải là đổi mới sáng tạo. Một ý tưởng chỉ trở thành đổi mới sáng tạo khi nó được thực thi theo cách thức tạo lập ra những giá trị”- theo OECD

Đổi mới sáng tạo phần nhiều được nhìn từ góc độ của doanh nghiệp nhưng trên thực tế, nó đã ăn sâu vào từng góc cạnh của đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa. “Không ai tắm hai lần trên một dòng sông” – Mỗi cá nhân đều biến đổi qua thời gian. Một tổ chức dù công hay tư cũng không nằm ngoài quy luật biến đổi từng ngày đó. Tuy vậy, sự vận động của những tổ chức sẽ chậm hơn những cá nhân rất nhiều. Và nếu đó là tổ chức của nhà nước hay khu vực công nói chung sẽ còn chậm hơn nữa bởi mọi sự vận động của nó đều nằm trong cơ chế, được quy định thành văn bản và không dễ thay đổi.

Với một doanh nghiệp/tổ chức ngoài khu vực công, sự đổi mới sáng tạo được nhìn nhận ở khía cạnh phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới; thay đổi quy trình, đổi mới hoạt động marketing hay cách thức tổ chức thì đổi mới sáng tạo trong khu vực công được nhìn nhận ở những khía cạnh có những đặc thù riêng, đó là đổi mới sáng tạo về dịch vụ, về quy trình, về những quy định và về chính sách.

Tại sao khu vực công cần đổi mới sáng tạo?

Trên thực tế, câu trả lời cho ĐMST khu vực công không phải đơn giản. Ai cũng nhìn thấy hậu quả của sự trì trệ, nhưng không có nghĩa là chỉ có những nơi nào trì trệ, nơi đó mới cần thay đổi. Trên thực tế, ngay cả ở các nước phát triển, có hệ thống chính trị hiệu quả thì vẫn có rất nhiều thứ cần cải tiến để ngày một tốt hơn. Ví dụ: Chỉ 45% người dân Canada hài lòng với dịch vụ của chính phủ bởi có tới 77% dịch vụ của chính quyền liên bang Canada không thể thực hiện trực tuyến, lạc hậu so với khu vực tư rất nhiều và thấp hơn kỳ vọng của người dân Canada (EY Public Innovation from Idea to Practice, 2017). Trên thực tế, chính quyền luôn phải đối mặt với sự giám sát của người dân, mức độ hài lòng về dịch vụ, nguồn lực eo hẹp, áp lực phải thu hút và giữ chân người giỏi và quan trọng hơn là tạo dựng niềm tin của dân chúng và doanh nghiệp. Chính vì vậy, để thúc đẩy kinh tế tri thức hay sáng tạo, chính quyền không thể không đổi mới sáng tạo chính cách thức làm việc, tư duy của chính mình về đổi mới sáng tạo.

Họ đã làm thế nào?

Sử dụng sandbox trong đổi mới sáng tạo khu vực công:

Sandbox (hộp cát) vốn là một khái niệm ra đời đầu tiên trong lĩnh vực phát triển phẩn mềm, lan dần ra trong khu vực kinh doanh gắn với những không gian mở cho phép thử nghiệm những đổi mới sáng tạo nằm ngoài những khuôn khổ của doanh nghiệp. Gần đây, nhiều chính quyền đã chủ động sử dụng khái niệm sandbox. Ví dụ: Chính quyền ở Hồng Kông đã tạo lập sandbox cho ngành ngân hàng thực hiện các thử nghiệm liên quan đến lĩnh vực công nghệ cho tài chính. Hay ở Estonia, nhằm khắc phục hạn chế về đất nước nhỏ, quy mô dân số thấp, Chính phủ Estonia luôn dẫn đầu về việc tạo các sandbox cho phép thử nghiệm những ý tưởng mới. Nếu năm 2007 họ là chính phủ đầu tiên trên thế giới tạo ra chính phủ ảo trên mạng xã hội Second Life thì đến nay, việc đăng ký trở thành công dân ảo, doanh nghiệp ảo ở Estonia đã trở nên quá dễ dàng, trở thành một động lực phát triển và thu hút nhân tài quan trọng của Estonia.

Học tập kinh nghiệm từ khu vực tư

Trong khuôn khổ một hội thảo quốc tế về chính phủ điện tử tại Anh, những người tổ chức đã tạo hẳn một không gian cho các đại diện từ khu vực công ngồi lắng nghe những bài học ở khu vực tư với tiêu đề: “ICT application – What public sector can learn from private sector?” (Áp dụng công nghệ thông tin: Khu vực công có thể học hỏi được gì từ khu vực tư nhân). Ở đó, có thể bắt gặp những bài diễn thuyết của một đại diện cộng đồng một làng trực tuyến kể về việc họ phát triển văn hóa làng của họ trên mạng internet như thế nào và chia sẻ kinh nghiệm bảo tồn và phát triển những giá trị văn hóa đó với các đại diện chính phủ. Việc lắng nghe kinh nghiệm của khu vực tư giúp khu vực công tiến hành những đổi mới cách thức phục vụ hướng vào người dùng tốt hơn. Từ đó, những cải tiến nhỏ đã bắt đầu được tiến hành, từ form mẫu cho đến những dịch vụ phục vụ người dân. Đó chính là những đổi mới bắt đầu ở quy mô nhỏ.

Ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn, tư duy thiết kế trong thiết kế dịch vụ công

Không khó để tìm ra các ví dụ về ứng dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn trong thiết kế dịch vụ công trên mạng Internet. Những tiếng nói đầu tiên cổ súy cho việc thiết kế sản phẩm mẫu thử rồi kiểm chứng thị trường và áp dụng bốn bước phát triển khách hàng¹ của Steve Blank trong thiết kế dịch vụ công xuất hiện từ những năm 2012 ở Mỹ. Sau đó, vào năm 2014, các quốc gia châu Âu, cụ thể là nước Anh đã nhanh chóng nắm bắt những giá trị từ trào lưu này. Chính phủ Anh đã chuyển từ việc thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân sang việc tự lập một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày từ 2013 (McKitrick, 2016) và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh. Việc ứng dụng tư duy thiết kế (design thinking) trong thiết kế dịch vụ công cũng được cụ thể hóa trong cuốn hướng dẫn thiết kế lại dịch vụ công do họ tạo lập để hướng dẫn nhóm triển khai dự án. Việc ứng dụng những nguyên lý tưởng chừng chỉ nằm trong giới khởi nghiệp đã tiết kiệm rất nhiều chi phí và mang lại sự hài lòng cho người dân bằng những dịch vụ vì họ và mang tính ổn định cao. Và bài học rút ra từ câu chuyện thành công của họ chính là, để đảm bảo sự thành công, cần có sự thay đổi về văn hóa và tư duy của những con người trong tổ chức, khái niệm “nguyên lý quản trị linh hoạt” trong khu vực công ra đời là một minh chứng cho sự linh hoạt và đổi mới sáng tạo của chính phủ để thích nghi với những nhu cầu mới từ đời sống.

Đổi mới sáng tạo khu vực công – Những trăn trở ở Việt Nam

Khi chúng ta đặt ra câu hỏi về chính quyền đã làm gì để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, cách tiếp cận phổ biến là nhìn vào những gì chính quyền các cấp đang làm gì để thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo, ít có những nghiên cứu phân tích về đổi mới sáng tạo trong chính những hoạt động của chính quyền. Ví dụ, có những chủ trương thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các vùng miền, lập tức xuất hiện hàng loạt các buổi hội thảo thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp các tỉnh trong khi còn không ít nhà quản lý các cấp mơ hồ và thiếu thống nhất về chính khái niệm khởi nghiệp và khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Trên thực tế, không phải chỉ khi có phong trào khởi nghiệp, các tỉnh mới đặt vấn đề nhìn nhận lại thế mạnh địa phương để phát huy. Song cũng phải nhìn nhận một thực tế là, câu chuyện khởi nghiệp sáng tạo với những mô hình kinh doanh mới triệu đô không thể và không bao giờ xuất hiện ở đồng loạt các tỉnh thành phố ngay cả khi đầu tư thật nhiều tiền của và nỗ lực. Chúng ta không thể thúc đẩy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo bằng cách làm cũ và rập khuôn như nhau ở mọi nơi. Không phải cứ có không gian làm việc chung (co-working space), có vườn ươm (incubator), có các cuộc thi do nhà nước và doanh nghiệp bảo trợ là hình thành nên một hệ sinh thái khởi nghiệp hoàn chỉnh và tìm ra những khởi nghiệp đổi mới sáng tạo triệu đô.

Thực tế các xu hướng công nghệ thay đổi, thị trường thay đổi và nhu cầu của những “khách hàng” của chính quyền bao gồm người dân, doanh nghiệp, tổ chức thay đổi chóng mặt đang đặt áp lực rất lớn lên chính quyền cả cấp trung ương và địa phương. Nếu tiếp tục với cách làm cũ hoặc học kinh nghiệm máy móc thì chưa nói đến việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo cho các thành phần trong hệ sinh thái khởi nghiệp, ngay chính chất lượng dịch vụ công và những hỗ trợ từ phía chính quyền cũng đứng trước những thách thức rất lớn.

Trên thực tế, vẫn có những câu chuyện đổi mới đáng ghi nhận như Quảng Ninh thực hiện thành công chương trình OCOP “Mỗi xã, phường một sản phẩm” học kinh nghiệm từ Nhật Bản và Thái Lan. Sử dụng nguyên lý cơ bản là thay vì áp đặt những sản phẩm và đi vào những sản phẩm dịch vụ không phải điểm mạnh, OCOP ở Quảng Ninh đi lên từ việc đặt người dân vào đúng vai trò trọng tâm: Người dân quyết định tham gia Chương trình bằng việc đề xuất ý tưởng về sản phẩm để tăng tính chủ động trong toàn bộ quy trình.  Không máy móc áp dụng đúng những gì Nhật Bản đã làm, Quảng Ninh đã sáng tạo trong xây dựng mô hình kết hợp năm nhà, nhà nông, nhà nước, nhà doanh nghiệp và nhà khoa học, trong quá trình triển khai OCOP. Việc đưa một công ty DKPharma đóng vai trò là nhà thứ năm: nhà tư vấn, có vai trò bám sát cộng đồng trong suốt quá trình, từ hình thành, đến lo vốn, quản trị doanh nghiệp, tổ chức sản xuất, nghiên cứu phát triển, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng, xúc tiến thương mại, và kết nối với các nhà khác đã khắc phục được điểm yếu rất lớn của người dân là thiếu hiểu biết thị trường và thiếu kỹ năng xúc tiến thương mại, kết nối.

Điểm nổi bật trong thành công đáng nói này của OCOP là ở chỗ Nhà nước được trả về với đúng thế mạnh của mình là người “tạo sân chơi” (triển khai chu trình) và hỗ trợ cộng đồng những phần còn thiếu và điều phối các nguồn lực, như tăng phần vốn cho sản xuất của Chương trình xây dựng nông thôn mới, nắn dòng ngân sách khoa học công nghệ (Tia Sáng, 2016). Và mặc dù trong tổng kết những thành công bước đầu đó, không ai nói Quảng Ninh đã áp dụng những nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn hay tư duy hướng tới hiệu quả, người viết vẫn nhận thấy đó là cách làm rất tinh gọn bắt đầu nhỏ, linh hoạt thay đổi và đầy sáng tạo. Tuy vậy, những trường hợp như Quảng Ninh vẫn còn là thiểu số. Sẽ cần nhiều nỗ lực hơn để phân tích những đổi mới sáng tạo ở khu vực công và làm thế nào để nhân rộng ra. Song, có một thông điệp rút ra từ những thành công ban đầu ở cả trong và ngoài nước là chỉ khi chính quyền thực sự nhận thức rõ vai trò của mình và cũng không ngừng học hỏi để đổi mới sáng tạo chính cách làm, cách cung cấp dịch vụ của mình, khi ấy hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo mới thực sự phát triển bền vững và hiệu quả và những “khách hàng” công dân doanh nghiệp sẽ được đặt vào trung tâm để hưởng lợi một cách thực sự.

-------
Tài liệu tham khảo
http://www.govtech.com/pcio/Governments-Take-a-Lean-Startup-Approach.html
http://www.alancward.co.uk/applying-lean-startup-public-sector/
https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/
http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Bai-hoc-ve-phat-trien-cong-dong-qua-chuong-trinh-OCOP-10283
¹ Bốn bước phát triển khách hàng bao gồm: khám phá khách hàng, xác định khách hàng, sáng tạo khách hàng và thành lập công ty. Công cụ phát triển khách hàng này yêu cầu một người phải bước chân ra ngoài thực tế, hỏi những khách hàng từ ngày đầu tiên thay vì đóng cửa trong phòng tạo ra sản phẩm không ai muốn dùng.