TiaSang
Thứ hai, Ngày 10 tháng 12 năm 2018
Đổi mới sáng tạo

Tư duy tinh gọn trong ĐMST khu vực công: Câu chuyện từ Vương quốc Anh

20/09/2018 08:00 - Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Lãng phí lớn nhất trong các loại lãng phí là những lãng phí mà chúng ta không nhận diện được. “The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize” – Shigeo Shingo


Cambridge là thành phố được đánh giá có ĐMST mạnh mẽ nhất ở Anh, với số lượng đơn xin cấp bằng sáng chế: 341 đơn đăng ký sáng chế trên 100.000 cư dân (so với 80 ở Oxford và 21 ở London). Nguồn: insider-london.co.uk

Từ khi sản xuất “tinh gọn” của Toyota ra đời, rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức được truyền cảm hứng từ cách làm tinh gọn của họ. “Tinh gọn” trở thành một tư duy, một cách tiếp cận thú vị truyền cảm hứng cho Eric Ries phát triển khởi nghiệp tinh gọn “lean startup”, với 05 triết lý trong đó nhấn mạnh vòng lặp Xây dựng- Đo lường- Học hỏi (Build-Measure-Learn), học tập có kiểm chứng, xây dựng sản phẩm khả dụng với tính năng tối thiểu và kế toán đổi mới sáng tạo, tăng tốc độ và tiết kiệm các nguồn lực trở thành một khía cạnh mới của “tư duy tinh gọn”. Không chỉ khu vực doanh nghiệp cần đến tiếp cận này, mà khu vực công, vốn có những đặc thù về tính quan liêu và sự cồng kềnh của bộ máy trước áp lực phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, chất lượng tốt hơn với chi phí ít hơn, cũng nhận thấy cần thay đổi một cách tiết kiệm và linh hoạt. Vì vậy, việc tìm hiểu những ứng dụng của tư duy tinh gọn trong khu vực công là cần thiết để hình dung ra những hiệu quả và những thách thức sẽ gặp phải.

Năm 2006, một nghiên cứu do McKinsey phát hành được tiến hành bởi Nina Bhatia và John Drew về việc ứng dụng sản xuất tinh gọn trong khu vực công đã cho thấy những kết quả hết sức thú vị về cách tư duy tinh gọn đã giúp tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí như thế nào. Có một thực tế không thể phủ nhận rằng, nhu cầu từ cuộc sống ngày càng đòi hỏi các chính phủ và mọi cấp của chính quyền phải cung cấp những dịch vụ tốt hơn trong giáo dục, y tế, vận tải v.v. Tuy nhiên ngân sách hạn chế và sự nôn nóng sốt ruột của các cử tri muốn nhìn thấy những thay đổi đã tạo một sức ép lên các chính phủ, buộc các chính phủ phải tìm đến những phương án và cách làm mang tính đổi mới sáng tạo hơn. Đơn giản là từ việc sửa chữa các xe quân dụng cho đến xử lý các hồ sơ thuế v..v, cách tiếp cận tinh gọn đã chứng minh hiệu quả của mình không chỉ trong không chỉ giảm thiểu chi phí mà còn thể hiện ở một kết quả dễ thấy, đi ngược lại với quan niệm truyền thống rằng để gia tăng chất lượng dịch vụ thì phải gia tăng chi phí hoặc giả phải đánh đổi chất lượng dịch vụ để giảm thiểu chi phí.  

Quan sát một chặng đường hơn 10 năm đổi mới sáng tạo của khu vực công Vương quốc Anh qua một số lát cắt mang đậm tư duy tinh gọn, chúng ta nhận ra rằng, việc học hỏi tư duy và cách làm là quan trọng để dẫn đến những hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.

Người dân và doanh nghiệp là khách hàng

Việc triển khai vận hành ứng dụng tư duy tinh gọn được áp dụng trong Chính phủ Anh được thực hiện từ những điểm cơ bản như xử lý một số lượng lớn tài liệu cho đến gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng. Ở giai đoạn này, người dân và doanh nghiệp đã được đặt vào trung tâm như khách hàng để tiến hành những thay đổi mang tính căn bản. Theo đó, hiệu suất đạt được trong xử lý tài liệu đã tăng cấp 2 con số theo giờ và giảm tối thiểu thời gian chờ đợi cung cấp dịch vụ từ 40 ngày xuống còn 12 ngày. Tỷ lệ những tài liệu được xử lý đúng ngay lần đầu tăng 30%. Trong một cửa hàng sửa chữa xe quân dụng, áp dụng tư duy sản xuất tinh gọn đã tăng 44% khả năng sẵn có của các trang thiết bị, giảm 16% thời gian hoàn thiện việc sửa chữa v..v. Một thay đổi đáng kể khác chính là sự thay đổi trong cách thức phối hợp và làm việc. Các công chức trong hệ thống công vốn “độc lập tác chiến” từ trước trong việc cung cấp các dịch vụ giờ đây đã học cách làm việc cùng nhau theo nhóm, đảm bảo tính minh bạch trong từng bước của quy trình và việc phân bổ nguồn lực cũng hiệu quả hơn, công việc diễn ra trôi chảy hơn.

Tuy nhiên, cũng trong những thử nghiệm này, Chính phủ Anh cũng phải đối mặt với những thách thức về đảm bảo chất lượng dịch vụ và những giá trị mang lại cho khách hàng. Chính phủ gặp một thách thức khi bản thân các dịch vụ của họ luôn là độc quyền trên thị trường, khách hàng (vốn là những người dân, doanh nghiệp) không có sự lựa chọn và không thể chuyển sang đối thủ cạnh tranh ngay cả khi chất lượng dịch vụ kém. Để thay đổi điều này, Chính phủ Anh đã áp dụng cách tư duy rất linh hoạt để đảm bảo quyền lợi của người dân bằng cách cho phép người dân lựa chọn nơi cung cấp dịch vụ y tế, trợ cấp của chính phủ sẽ đi theo người dân chứ không phải đi theo các bên cung cấp dịch vụ.

Tuy vậy, sự linh hoạt vẫn chưa được thực hiện triệt để để đảm bảo thích ứng được với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng tại các bên cung cấp dịch vụ công. Quá trình thích ứng đòi hỏi đặt khách hàng vào trung tâm hiệu quả hơn nữa và linh hoạt cao hơn nữa trong điều chỉnh dịch vụ.

Liên tục lấy ý kiến người dùng

Năm 2013, thay vì thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân, Chính phủ Anh đã thuê một nhóm tư vấn độc lập và phát triển một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công trực tuyến quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày (McKitrick, 2016). Cách tiếp cận này giúp nhóm dự án thiết kế dịch vụ đặt người dùng vào trung tâm và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh theo hướng: đơn giản, dễ sử dụng, nhanh gọn và sẵn có khi cần. Lợi ích với chính phủ là tiết kiệm chi phí, giảm thiểu những kêu ca phàn nàn về chất lượng dịch vụ và những biểu mẫu dài lê thê và trên hết là gia tăng sự hài lòng của người dân. Tuy nhiên, quá trình triển khai nhóm dự án 3 bài học chính rút ra từ quá trình chuyển đổi này thay vì các mô hình hay công nghệ, thì lại chính là những thay đổi xoay quanh con người và tổ chức.

Thay đổi về tư duy của những con người triển khai dự án và của cả tổ chức về sự thay đổi. Chấp nhận thực tế là chính phủ không phải là người “biết tuốt” và những công chức hoàn toàn có thể yên tâm rằng, ngay cả khi mình không biết câu trả lời, họ cũng sẽ có những phương pháp để đạt được đến sự hiểu biết cần thiết. Những trải nghiệm của nhóm dự án qua việc thiết kế sản phẩm dịch vụ theo tư duy thiết kế, xây dựng sản phẩm mẫu thử đã chứng minh điều này. Vì vậy, khi ứng dụng những phương pháp mới, điều quan trọng nhất là trả lời câu hỏi tại sao chúng ta cần thay đổi và chấp nhận việc chúng ta không biết để tiến từng bước gần hơn với một giải pháp sát với nhu cầu người dùng.

Thay đổi về kỹ năng: Kỹ năng mới luôn khiến cả người dùng lẫn người triển khai dịch vụ bối rối và lo lắng. Chính vì vậy, nếu đòi hỏi những kỹ năng mới ngay lập tức để thích nghi với việc thiết kế dịch vụ mới sẽ khiến người triển khai mất tự tin và hoạt động kém hiệu quả. Việc xây dựng những khung kỹ năng chuẩn cho từng nhóm công việc mới sẽ đảm bảo sự tự tin của mỗi thành viên trong nhóm và sự phát triển đội nhóm đồng đều từng bước với những kỹ năng cần thiết cho yêu cầu công việc mới.

Thay đổi về văn hóa: sự thay đổi văn hóa tổ chức giống như nói ở trên, từ văn hóa làm việc đơn lẻ sang văn hóa làm việc nhóm, từ vốn là khu vực có vị thế độc quyền chấp nhận trở thành một tổ chức học hỏi, luôn lắng nghe và điều chỉnh là điều không đơn giản. Cách Chính phủ Anh làm là xây dựng một văn hóa “quản trị linh hoạt” tức là không chỉ dừng lại ở một dự án được phát triển theo hướng điều chỉnh linh hoạt, mà là quản trị linh hoạt một cách tổng thể. Theo đó, vai trò của người lãnh đạo không phải là ngồi kiểm tra xem mục công việc nào đã hoàn thành, mà bản chất là điều phối và tạo điều kiện thuận lợi cho những điều chỉnh linh hoạt đó được diễn ra suôn sẻ, gạt bỏ những cản trở trong quá trình hoạt động của nhóm. Thay vì là người “phán xét”, người đứng đầu sẽ là người “tạo điều kiện”

Một số lát cắt cho thấy những hiệu quả từ triển khai cách tiếp cận tinh gọn hoàn toàn khả thi nếu có sự chuẩn bị, bao gồm cả sự chuẩn bị cho những thách thức và chướng ngại vật có thể gặp phải. Mặt khác, tư duy đó được triển khai và áp dụng không phải theo cách cơ học, mà nó cũng cần thời gian để tiến triển và hoàn thiện, nó xuất phát từ nhu cầu và mệnh lệnh của cuộc sống và áp lực lên chính phủ. Trên thực tế, điều mà Chính phủ Anh làm không phải là xây ra một mô hình lý tưởng và hoàn hảo để đi theo nó trong một môi trường đầy biến động từ nhu cầu của người dân, doanh nghiệp cho đến biến động của môi trường vĩ mô, mà bản chất họ trang bị cho mình tư duy, phương pháp, kỹ năng và phát triển một văn hóa thích nghi với sự thay đổi một cách tự tin. Cách tiếp cận này vừa thể hiện một tinh thần cầu thị khiêm nhường với triết lý đơn giản: “chúng ta không biết tất cả mọi thứ” vừa thể hiện sự chuẩn bị, khả năng thích ứng cao với những biến động, và chuẩn bị cho cả những thất bại nhỏ tiềm tàng để tiến đến một thành công lớn hơn.

Trên thực tế, chúng ta đang sống trong một thời đại mà biến động, rủi ro, thay đổi là những từ thường xuyên được lặp đi lặp lại. Sẽ không khả thi nếu áp dụng cách làm hoặc mô hình cũ cho những thay đổi. Chính phủ không thay đổi cũng có nguy cơ đối diện với những thách thức và thất bại trong việc xây dựng niềm tin với người dân. Tại Việt Nam, sản xuất tinh gọn, khởi nghiệp tinh gọn cũng đã có những bước đi cơ bản, song mới chỉ diễn ra ở quy mô nhỏ tại khu vực tư. Những thay đổi về tư duy tinh gọn manh nha đâu đó ở một số dự án, chương trình khu vực công, ở tư duy của một số nhà lãnh đạo song chưa được khái quát hóa để nhân rộng ra ở quy mô lớn hơn và có hệ thống hơn. Trên thực tế, áp lực thay đổi đòi hỏi chúng ta không chỉ học kinh nghiệm của các quốc gia đi trước và thành công như Vương quốc Anh, mà còn đòi hỏi chúng ta phải có một cách tiếp cận “quản trị công linh hoạt” học cách đặt người dân, doanh nghiệp và những thay đổi trong nhu cầu của họ vào trung tâm thực sự trong thiết kế những dịch vụ và xây dựng niềm tin. Điều này không thể thực hiện trong một sớm một chiều, nhưng có lẽ câu hỏi lớn nhất để thực sự áp dụng và học hỏi những bài học ở trên một cách hiệu quả chính là trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta cần thay đổi?”. Để thay cho lời kết về việc rút ra những gì từ thành công của Vương quốc Anh, tôi xin trích câu nói của Sparky Anderson: “Success isn’t something that just happens - success is learned, success is practiced and then it is shared” – Tạm dịch là “Thành công không phải là điều gì chỉ diễn ra một cách đơn thuần– thành công là học hỏi, là thực hành và chia sẻ”.

Tài liệu tham khảo:
Đổi mới sáng tạo trong khu vực công. Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Doi-moi-sang-tao-trong-khu-vuc-cong-10968
Applying lean production to the public sector. Nina Bhatia & John Drew. Nguồn: McKinsey
Applying Lean Startup Methods In The Public Sector – Clare McKitrick (UK Government). Nguồn: https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/