Thu hút, trọng dụng nhân tài: Không chỉ cần đãi ngộ

Điều quan trọng hơn cả chính sách đãi ngộ là môi trường làm việc để người tài phát huy khả năng của mình. Liệu Chiến lược thu hút nhân tài lần này có thực sự ươm dưỡng và giữ chân được nhân tài trong khu vực công?

Thiếu một đội ngũ công chức tài giỏi, đất nước khó lòng phát triển. Nên vấn đề làm sao tuyển chọn và giữ chân được người tài trong khu vực công vẫn là câu hỏi trở đi trở lại từ nhiều năm nay của các nhà quản lý.

Tiếp nối các đề án thu hút nhân tài trước đây, vừa qua, Chính phủ tiếp tục ban hành Chiến lược Quốc gia về thu hút, trọng dụng nhân tài đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 với cách “khoanh vùng” tìm kiếm nhân tài rất rộng, với định hướng tập trung thu hút bốn nhóm sau:

– Học sinh, sinh viên có thành tích học tập, tốt nghiệp loại giỏi, loại xuất sắc

– Những người có học vị, học hàm thạc sỹ, tiến sỹ, giáo sư, phó giáo sư, có các công trình nghiên cứu được công nhận và ứng dụng hiệu quả cao

– Cán bộ, công chức, viên chức và người lao động đang công tác tại cơ quan nhà nước luôn hoàn thành tốt hoặc xuất sắc nhiệm vụ

– Những người có năng lực vượt trội và kinh nghiệm thực tiễn đang làm việc ở các lĩnh vực, khu vực, địa bàn khác kể cả trong và ngoài nước.

Không chỉ dừng lại ở việc tìm người giỏi chuyên môn mà việc tìm kiếm nhân tài nhắm đến những người có bốn thuộc tính sau: có phẩm chất đạo đức, lối sống chuẩn mực; có khát vọng cống hiến, phụng sự Tổ quốc và Nhân dân; có trình độ, năng lực sáng tạo vượt trội; có công trình, sản phẩm, thành tích, công trạng hoặc cống hiến đặc biệt tạo nên sự tiến bộ, phát triển. 

Có thể nói những thuộc tính mà Chiến lược đề ra ở trên khá đầy đủ để nhận diện một nhân tài, mở rộng hơn cách nghĩ truyền thống có phần phiến diện rằng nhân tài chỉ là “người giỏi”. Chiến lược đã mở rộng các thuộc tính của người tài, không chỉ cần giỏi mà phải có đạo đức, khát vọng cống hiến và thể hiện qua các thành tích nổi bật hay công trình giá trị.

Với định nghĩa rộng như vậy, chiến lược không chỉ đặt ra mục tiêu đến năm 2030 thu hút nhân tài vào làm việc trong khu vực công không dưới 20% so với tổng số các trường hợp tuyển dụng mới hằng năm mà còn kỳ vọng giữ chân 100% nhân tài tiếp tục ở lại làm việc sau năm năm được thu hút và trọng dụng.

Nhưng liệu nhận diện người tài như vậy đã đủ để phát hiện, nuôi dưỡng những nhân tố tiềm ẩn? Cũng như chiến lược có thể giải quyết được những vấn đề cố hữu hiện nay đang cản trở việc thu hút và sử dụng người tài trong khu vực công?

Quy trình thu hút người tài 

Khi đề cập đến các nhóm định hướng tập trung, Chiến lược nhấn mạnh đến những người đã có thành tích, kết quả cao trong học tập, công tác. Trong khi đó nhiều người tài có tố chất, tiềm năng cao và hứa hẹn trong tương lai sẽ có đóng góp tích cực cho tổ chức nhưng ở thời điểm hiện tại có thể chưa có những thành tích nổi trội. Chưa kể, tài năng còn bao gồm cả khả năng học hỏi và trưởng thành, nhiều người chịu khó, ham học hỏi, có ý chí phấn đấu và cống hiến mà thành người tài nhờ vào môi trường, quá trình công tác.

Hiện nay quy trình tuyển dụng người tài của các cơ quan nhà nước không cho phép người quản lý được toàn quyền phát hiện người tài và quyết định ứng viên nào là phù hợp với vị trí tuyển dụng.

Đồng thời, Chiến lược cũng chưa đề ra được một quy trình tuyển dụng thực chất. Nếu tìm người tài chỉ dựa vào thành tích và bằng cấp thì khá đơn giản, vì chỉ cần đánh giá dựa trên hồ sơ xin việc liệt kê dày đặc các thành tích của người thi tuyển. Còn tìm người tài có tố chất và phù hợp với vị trí công việc thì phụ thuộc rất lớn vào sự tinh tường của người tuyển dụng và quá trình tuyển dụng thực chất. Thông thường người tuyển dụng sẽ phát hiện tố chất và sự thích hợp của người ứng tuyển thông qua hồ sơ xin việc (đặc biệt là đơn xin việc – khả năng trình bày ngắn gọn nhưng đầy đủ và thuyết phục lý do tại sao người ứng tuyển phù hợp với vị trí tuyển dụng), phỏng vấn (thời gian ngắn nhưng là cơ hội để người ứng tuyển trình bày những kỹ năng, kinh nghiệm và tố chất của mình), và tham chiếu (người tuyển dụng tham vấn người quản lý, đồng nghiệp, giáo viên…  của người ứng tuyển).

Nhưng hiện nay quy trình tuyển dụng người tài của các cơ quan nhà nước không cho phép người quản lý được toàn quyền phát hiện người tài và quyết định ứng viên nào là phù hợp với vị trí tuyển dụng qua những bước trên. Việc tuyển dụng chủ yếu dựa trên hồ sơ rất cứng nhắc và các bài thi mang tính hình thức, hợp thức hóa không giúp tìm kiếm người tài một cách thực chất. Trong khi đó chính người trực tiếp sử dụng nhân lực thường không được tham gia vào quy trình phỏng vấn và giới thiệu, việc quyết định lựa chọn người trúng tuyển thường là quyết định của phòng nhân sự và lãnh đạo cấp cao của đơn vị, thậm chí của cơ quan chủ quản của đơn vị tuyển dụng.

Khi lý giải về việc thu hút nhân tài, giáo sư Dave Ulrich – người được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự, giáo sư Đại học Michigan, Hoa Kỳ đã đưa ra lý thuyết 3C (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến1). Năng lực liên quan tới ba “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng – một nhân sự được cho là có năng lực khi có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việccủa hôm nay và nhất là trong tương lai. 

Nhưng liệu quy trình tuyển dụng hiện nay của chúng ta, dù nhiều tầng nấc nhưng lại thiếu minh bạch, cứng nhắc và đầy hình thức, có thể phát hiện được và tìm nhân sự có kỹ năng đúng, vị trí đúng, công việc đúng, hay không? 

Động lực cho người tài? 

Cũng theo đánh giá của Ulrich, nhân tài là sự kết hợp của kỹ năngý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việchết mình và cống hiến. Hay nói theo cách ví von của Dave Ulrich thì nhân tài phải có cảcái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến)1. Nhưng môi trường làm việc trong khu vực công liệu đã tạo động lực cho người tài cống hiến bằng cả khối óc và trái tim? 

Các đại biểu tham dự Diễn đàn Trí thức trẻ Việt Nam toàn cầu lần thứ III năm 2020. Ảnh: VGP

Chiến lược Quốc gia chủ trương thu hút và trọng dụng nhân tài đã đặt ra một loạt các giải pháp chung nhằm xây dựng thể chế bao gồm tuyển dụng, sử dụng công chức, viên chức và chính sách đãi ngộ; đào tạo bồi dưỡng nhân tài; nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, quản lý; xây dựng môi trường làm việc công bằng, chuyên nghiệp… Nhưng thực chất, để đánh giá được tính khả thi của Chiến lược, nhìn từ kinh nghiệm làm việc ở nền công vụ tiên tiến cũng như các lý thuyết về quản lý công hiện đại thì cần giải quyết ba vấn đề cốt lõi sau đây:

Lương bổng

Để có thể thu hút và giữ được cán bộ giỏi ở lại làm việc lâu dài cho các cơ quan nhà nước thì việc đầu tiên là phải có chế độ lương bổng mang tính cạnh tranh không chỉ trong nước (với các công ty tư nhân) mà còn ở cả sân chơi quốc tế. Mức lương cần phải đủ để chi trả các nhu cầu căn bản của người lao động, để cho họ tập trung vào phục vụ và cống hiến mà không phải chân trong chân ngoài hay phải sử dụng các thủ thuật để kiếm thêm thu nhập như thực trạng phổ biến hiện nay ở các cơ quan công quyền. Nhưng thực tế, gần 20 năm qua, nhiều lần điều chỉnh lương nhưng cán bộ, công chức đến nay vẫn không sống được bằng lương. 

Chưa nói đến các cơ quan hành chính công vụ, nhìn vào các đơn vị sự nghiệp công hiện nay như các cơ sở nghiên cứu khoa học, giáo dục đại học hay cơ sở y tế thì khó mà có thể có một hệ thống lương bổng minh bạch và có khả năng dự đoán. Bởi theo cơ chế tài chính ở các đơn vị này thì mức lương cho nhân viên bao gồm mức lương cơ bản theo quy định nhà nước và thu nhập tăng thêm. Mức thu nhập tăng thêm thường không ổn định và phụ thuộc vào nguồn thu mà thực tế thì để tăng nguồn thu để có thể trang trải thêm thu nhập cho nhân viên, nhiều đơn vị sự nghiệp công lập phải lạm dụng dịch vụ và thu lợi bất chính từ các hợp đồng công tư trái pháp luật.   

Việc xây dựng một hệ thống lương bổng cạnh tranh và minh bạch luôn là mục tiêu hàng đầu ở nền công vụ của một số nước tiên tiến. Ví dụ nền công vụ ở New Zealand đã có những nỗ lực đảm bảo các cơ quan nhà nước là nơi làm việc hấp dẫn với một mức lương xứng đáng dành cho những người có kỹ năng, kinh nghiệm và mong muốn cống hiến. Hệ thống lương này cạnh tranh và luôn có những mức tương xứng với những đóng góp của những người có năng lực. Bên cạnh đó, hệ thống lương này rõ ràng và minh bạch, người lao động không phải kê khai làm thêm giờ (mà nhiều khi không phản ánh đúng thực tế) hay đảm nhận thêm các chức vụ (nhiều khi mang tính hình thức) để có thêm phụ cấp như ở ta. 

Đúng người, đúng việc

Tuy nhiên lương bổng cũng không phải là tất cả. Không phủ nhận hiện nay một vài tỉnh thành đang đưa ra mức lương rất cao cho nhân tài, nhưng nhìn nhận lại, trước đây cũng đã có những địa phương đưa ra định mức thu hút cao không kém, cuối cùng thì có bao nhiêu nhân tài tìm đến cũng như sau đó phát huy được khả năng của mình? 

Trong khi đó, điều mà người tài cần là những vị trí phù hợp, để phát huy kỹ năng, thế mạnh, để có cơ hội làm việc và cống hiến. Ở ta, cơ cấu tổ chức của các cơ quan công vụ thường không cho phép người làm đơn thuần chuyên môn có vị trí và mức lương xứng đáng. Người làm chuyên môn đơn thuần thường chỉ ở cấp chuyên viên, chuyên viên chính trừ khi người đó kiêm luôn vị trí quản lý, lãnh đạo (trưởng phòng, phó phòng, vụ phó, vụ trưởng, thứ trưởng…). Điều này khác với nền công vụ các nước phát triển, người làm chuyên môn đơn thuần có vị thế cao trong bộ (ví dụ, policy director, research director, chief advisor…) và có tiếng nói trọng lượng trong việc ra quyết định của ban lãnh đạo, quản lý. 

Chưa kể, ở ta vẫn đang phổ biến hiện tượng đưa người tài vào các vị trí quản lý mà không đánh giá đúng liệu các kỹ năng của người đó có phù hợp với công tác quản lý hay không. Rất nhiều trường hợp người tài tỏa sáng trong các vị trí chuyên môn, nhưng khi nắm giữ các vị trí quản lý thì năng lực bị hạn chế đi rất nhiều hoặc vướng vào lao lý vì thiếu kinh nghiệm và chuyên môn quản lý.

Môi trường làm việc 

Người tài cần một môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp để sáng tạo và cống hiến. Tuy nhiên môi trường làm việc ở các cơ quan công vụ ở ta còn quá nhiều “cạm bẫy” với dày đặc các văn bản pháp luật chồng chéo, mâu thuẫn, chưa hoàn thiện, chưa sát với thực tiễn và các tầng nấc quản lý nhiêu khê. Trong đó, nhiều quy trình, thủ tục không rõ ràng, thiếu minh bạch, gây khó cho người làm đúng nhưng lại tạo động cơ để cán bộ tham nhũng. Một môi trường thiếu an toàn rất khó để người tài có thể phát huy năng lực và đóng góp tích cực dù họ thực sự có tâm và mong muốn cống hiến. 

Ví dụ dễ thấy về những tầng nấc quản lý nhiêu khê như cơ chế quản lý và giám sát của cơ quan chủ quản tạo ra những khó khăn và thách thức cho các bệnh viện và đại học. Nghiên cứu của người viết bài này về tự chủ đại học cho thấy quy định của Bộ Giáo dục về chỉ tiêu tuyển sinh của các trường đại học dựa trên số lượng nhân viên cơ hữu và điều kiện cơ sở vật chất. Tương tự, việc phân bổ kinh phí nghiên cứu của Bộ cho các trường đại học dựa trên số lượng sinh viên, số lượng giảng viên cơ hữu, quy mô và cơ sở vật chất của trường, số lượng nghiên cứu và các dự án đã hoàn thành, số lượng giáo trình, và các tài liệu cấp quốc gia và tài liệu nghiên cứu quốc tế của các trường đại học. Quy định về chỉ tiêu tuyển sinh cần bãi bỏ và nên là quyền quyết định của trường. Phân bổ kinh phí nghiên cứu nên được quyết định bởi chất lượng đề tài và nhân lực thực hiện đề tài. 

Nghiên cứu tự chủ y tế của người viết bài này cũng phát hiện ra những mâu thuẫn trong quy định giữa Trung ương và địa phương. Ví dụ, quy định Trung ương là đơn vị sự nghiệp được toàn quyền tuyển nhân sự tạm thời để giải quyết tình trạng thiếu nhân lực tạm thời. Tuy nhiên, các bệnh viện ở một tỉnh phải tuân thủ một chỉ thị của Ủy ban Nhân dân tỉnh chỉ được phép thực hiện việc này khi có sự chấp thuận của chính quyền tỉnh về cơ cấu, số lượng, chức vụ và chức danh của những người được tuyển dụng tạm thời.

Hơn thế nữa thay vì được ghi nhận, thì nhiều khi người tài với khả năng sáng tạo, có tính phản biện cao còn bị gây khó dễ bởi chính người quản lý trực tiếp cũng như các đồng nghiệp của họ. Bởi người tài thường có chính kiến và giải pháp khác, đôi khi đi ngược lại với cách làm truyền thống hay các lối mòn cũ thiếu hiệu quả. Đó là còn chưa nói đến tâm lý trọng người biết “quan hệ’, biết trên biết dưới, biết bè phái ở ta hơn là trọng người có tài, có tâm, có khát vọng và cam kết cống hiến vì mục tiêu chung.

Những quy định chồng chéo hay mâu thuẫn cùng cung cách quản lý nhiêu khê là lỗi hệ thống. Để thu hút và giữ chân được người tài, thì cần phải sửa lỗi hệ thống nhằm thiết lập một nền công vụ hiệu quả. Chúng ta cũng khó lòng mong đợi tuyển người tài vào để “sáng tạo” hay “vượt rào” để đối phó với nền công vụ thiếu hiệu quả.□

———-

1 https://vietnamnet.vn/nhan-tai-nguoi-la-ai-dang-o-dau-652767.html

Tác giả