Vốn xã hội trong phát triển kinh tế

Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu nhận ra là để cạnh tranh với các doanh nhân quốc tế thì trước khi cầu viện tới các nguồn lực bên ngoài thì cần sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực hiện có ngay bên trong doanh nghiệp – các nguồn lực đó không chỉ là tiền, tài sản, công nghệ, tài năng mà còn bao gồm cả các mối quan hệ xã hội, quan hệ trong nội bộ từng tổ chức/công ty và những phương pháp hành xử chung của xã hội được ứng dụng một cách tự nhiên trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

Trong bài viết này tôi đề cập tới một khía cạnh của vốn xã hội – đó là phương pháp hành xử trong kinh doanh và qua đó tạo nên một môi trường hoạt động lành mạnh cho các thành viên của một công ty hay một tổ chức.
Hiện nay, trên thế giới thường hay nhắc tới từ “transparent” nghĩa là “minh bạch” – việc được hoạt động trong một môi trường minh bạch là ước mong của rất nhiều người vì trong một môi trường minh bạch, những vướng mắc tâm lý và những vướng mắc trong các khâu thực hiện công việc, những rào cản tâm lý của người lao động được gỡ bỏ và qua đó năng lực làm việc được giải phóng.
Vai trò của thành viên của tổ chức là làm việc hiệu quả để đạt được công việc được giao.
Vai trò của những nhà quản lý là tạo được một môi trường làm việc để các thành viên trong tổ chức có thể làm việc hiệu quả – và trong những ngày này, chúng ta thường hay nói đến hiệu quả công việc thường được tạo nên nhờ vào sức mạnh tập thể và một trong những điều kiện để một tập thể có sức mạnh chính là khả năng cộng tác và làm việc theo nhóm.
Các nhà lãnh đạo (cả doanh nghiệp lẫn các tổ chức xã hội hay nhà nước) đều muốn đội ngũ nhân viên của mình “LÀM VIỆC HIỆU QUẢ” và mong muốn những điều sau:

      –  Có người tài cùng cộng tác
      –   Hiệu quả công việc cao
      –   Công việc được hoàn thành tốt
      –   Công ty phát triển ổn định
      –   Đội ngũ luôn sáng tạo
      –    Khách hàng luôn hài lòng
–         …
Các nhà tư vấn phát triển doanh nghiệp thường hay nghe thấy những phát biểu sau:
     –   Công việc chậm chạp
     –   Bộ máy không hiệu quả
     –   Nhân tài khó tìm kiếm
     –    Khó sử dụng nhân tài
     –    Mâu thuẫn giữa các cá nhân chủ chốt phát sinh từ ý tốt của chính họ
Ða số các trường hợp, nguồn gốc phần lớn vấn đề xuất phát từ chính sự không rõ ràng trong hành xử của các nhà quản lý. Trong quá trình tư vấn, các nhà quản lý (cũng chính là những người sáng lập, sở hữu và điều hành) rất ngạc nhiên khi nhận ra chính mình là nguồn gốc của sự không minh bạch vì trong cách suy nghĩ của họ, họ đang rất minh bạch, rõ ràng và rất có ý muốn mọi người cùng tham gia vào các hoạt động và các quyết định trong kinh doanh.
Nguyên nhân của sự mâu thuẫn giữa suy nghĩ và hành động của giới chủ hoặc giới quản lý cao cấp, chính là thiếu một qui trình quản lý minh bạch, trong đó, các ý muốn, định hướng chiến lược được thể hiện rõ ràng với những tiêu chuẩn, qui tắc theo các chuẩn mực mà những người trong hệ thống chấp nhận được và cùng tuân thủ vì lợi ích chung. Chính phần lầnThiếu qui trình cũng là nguyên nhân của các thất bại trong nhiều trường hợp khác nữa trong rất nhiều lĩnh vực như công nghệ sản xuất, quản trị nhân sự, quản trị thương hiệu, quản trị dịch vụ… Tuy nhiên, qui trình không phải là một cái gì đó phải học cao biết rộng mới có thể lĩnh hội và áp dụng, nhưng đòi hỏi phải có một tinh thần nghiêm túc trong công việc và thực thi nghiêm túc các suy nghĩ của mình một cách trật tự và đến cùng thì sẽ hoàn thành một qui trình.
Một trong những nguyên tắc rõ ràng nhất chính là nguyên tắc SMART – THÔNG MINH. Nguyên tắc này đòi hỏi các ý muốn, định hướng, kết quả… phải được đảm bảo có đầy đủ những yếu tố: S, M, A, R và T – đó là các chữ mang ý nghĩa là Cụ thể, Đo lường được, Có người chịu trách nhiệm, Định hướng và Giới hạn thời gian.
Những người thực thi công việc theo nguyên tắc SMART thì luôn có hiệu quả cao hơn rất nhiều so với những người không tuân theo nguyên tắc này, và khi nhiều người cùng làm việc hiệu quả thì sẽ góp phần làm cho vốn xã hội tăng lên.
Nguyên tắc SMART có thể được áp dụng ở mọi nơi, mọi công việc, mọi suy nghĩ và mọi người đều có thể áp dụng được nếu như họ muốn thực hiện được một công việc hiệu quả.
Như vậy, vấn đề tiếp theo và quan trọng nhất là làm như thế nào để nhiều người có thể áp dụng được nguyên tắc SMART trong công việc của mình.
Hình dung một công việc bất kỳ, và thử áp dụng SMART cho công việc đó
Ðiều đầu tiên là phải xác định được điều mình muốn một cách cụ thể: phần lớn các công việc không thành hoặc chậm chạp và hay thay đổi thường bắt nguồn từ sự không cụ thể của công việc. cũng giống như học sinh, khi không hiểu đề thi thì không làm bài được, do đó hoặc là không làm gì cả (mặc dù có giả bộ làm) hoặc làm mà không biết mình đang làm gì.
Rất nhiều vì dụ về sự không cụ thể của việc không xác định cụ thể công việc muốn được thực, đó là các mong muốn (đôi khi rất cháy bỏng) nhưng không được phát biểu một cách cụ thể, và điều đó làm cho người thực thi mong muốn đó không thể có một tiêu chí cụ thể để thực hiện. Lý do là khoảng thời gian của công việc rất dài, và mỗi ngày qua đi, công việc hàng ngày phát sinh sẽ làm cho người thực hiện chỉ tập trung giải quyết sự vụ mà quên đi mục tiêu đầu tiên dự tính, nếu ngay từ đầu công việc được xác định cụ thể thì khi cần có thể tham chiếu, còn nếu không thì trong đa số trường người thực hiện sẽ bị lạc lối trong chính những công việc hàng ngày.
Các trường hợp thường gặp nhất là các công việc thường được giải thích bằng một mong ước định tính, ví dụ như
    –   Tiếp thị:            phải xây dựng một thương hiệu mạnh
    –    Bán hàng:         xây dựng một hệ thống mạng lưới rộng khắp cả nước
    –    Sản xuất:          nâng cao hiệu quả thu hồi thành phẩm, giảm các lỗi không phù hợp
    –    Hành chính:       giảm sai sót giấy tờ hành chính
    –    Nhân sự:          nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
    –    Kế toán:           giảm sai sót trong các báo cáo tài chính và hóa đơn
    –    An toàn:           giảm tai nạn lao động trong nhà máy
Đây là các lỗi thường gặp nhất trong giới doanh nghiệp khi xác định các công việc cần phải hoàn thành, thậm chí viết trong bảng mô tả công việc và các mục tiêu phải hoàn thành của từng cá nhân hay từng bộ phận. Những công việc này sẽ không bao giờ có thể hoàn thành chính vì sự không rõ ràng, không cụ thể của nội dung các yêu cầu công việc đó: ví dụ như “một thương hiệu mạnh” là một mong muốn định tính và nếu như không có các tiêu chí cụ thể thì không thể biết là khi nào công việc này hoàn thành. Thay vào đó phải yêu cầu những tiêu chí cụ thể hơn, bắt đầu bằng việc xác định thế nào là một thương hiệu mạnh theo ý kiến của người giao việc, và sau đó yêu cầu thực hiện các công việc cụ thể để đạt các chỉ tiêu lượng hóa của một thương hiệu mạnh. Ở đây, nguyên tắc “lượng biến thành chất” phải được áp dụng tuyệt đối. Có nghĩa là muốn đạt được một yêu cầu về chất “mạnh” thì phải đạt được một loạt các yêu cầu về lượng như “phần trăm nhận diện của người tiêu dùng”, “tỷ lệ mua hàng khi có và không có tác động như quảng cáo, khuyến mãi”, “% thay đổi quyết định mua hàng”…
Ví dụ khác trong sản xuất, đó là “tăng hiệu quả sản xuất” hay “nhà máy đạt hiệu quả cao” cũng là một yêu cầu về chất, để đạt được mong muốn này thì phải cụ thể hóa mong muốn thành các yêu cầu cụ thể về lượng, đó là “tỷ lệ thành phẩm thu hồi” hay “lượng tiêu hao nguyên vật liệu” hay “số giờ công cho một đơn vị thành phẩm”…
Trong lĩnh vực sản xuất, các lỗi giao việc không cụ thể ít gặp hơn trong các lĩnh vực khác, một phần là do đặc thù của công việc sản xuất luôn gắn với các chỉ tiêu định lượng, một phần là do các nhà quản lý sản xuất thường có những nền tảng cơ bản về lĩnh vực hoạt động của mình nên có thể hiểu được bản chất của từng vấn đề, và qua đó việc lượng hóa các chỉ  tiêu công việc ít khi gặp lỗi không cụ thể.
Tiếp xúc nhiều với các doanh nghiệp, tôi nhận thấy đa số trường hợp các nhà quản lý công ty thường xuất phát từ nền tảng kỹ thuật sản xuất, do đó khi phải quản lý các mục tiêu công việc nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình thì thường có xu hướng đặt ra các yêu cầu định tính và khi không có kiến thức vững về lĩnh vực mới, cộng với không có ý thức về sự lượng hóa các ý muốn “định tính” thành các công việc cụ thể có tính “định lượng”, kết quả là không thể quản lý được công việc của mình ở lĩnh vực mới. Ở đây phải nói tới một công việc xa hơn, đó là kết quả ứng dụng các kiến thức trong trường học vào thực tế – tất cá các nhà quản lý đều đã từng học qua nguyên lý triết học cơ bản, đó là “lượng biến đổi thành chất” tuy nhiên không hề có ý thức áp dụng nguyên lý đó trong công tác quản lý công việc, điều đó là một sự lãng phí lớn một nguồn vốn xã hội đã đầu tư vào nghiên cứu, giảng dạy nhưng không có kết quả trong các hoạt động thực tiễn.
Ðiều tiếp theo là một công việc cụ thể phải đo lường được và có phương pháp đo cụ thể. Một khi kế quả công việc không thể đo lường được thì không thể coi công việc đó là một công việc nghiêm túc vì nếu như đặt ra câu hỏi là công việc đã hoàn thành chưa thì không thể có câu trả lời thỏa đáng.
Những ví dụ về những công việc không thể đo lường được kết quả cũng rất nhiều, chủ yếu là do kỹ năng giao việc chưa cao và chưa thật sự tập trung vào việc đạt kết quả cụ thể của từng công việc. Chúng ta thường hay gặp các công việc này trong nhiều lĩnh vực, hãy lấy ví dụ nêu trên như “giảm sai sót trong giấy tờ của các công việc hành chính” – đây là một trường hợp điển hình, những nhà quản lý không có khái niệm lượng hóa mục tiêu sẽ hài lòng với các đặt chỉ tiêu công việc này, nhưng thế nào là sai sót – đánh máy sai là một sai sót hay một văn bản đã ban hành sai phải thu về gọi là một sai sót?  và thế nào là giảm: giảm một hay giảm mười sai sót và cuối cùng là ai là người xác định thế nào là sai sót và xác định cách đo lường các sai sót đó trên thực tế – nếu trên thực tế không thể thực hiện được việc đo lường này thì coi như chỉ tiêu công việc này là không thực tế và khi một yếu tố không thực tế thì toàn bộ công việc sẽ không còn ý nghĩa thực tế của nó nữa.
Một phần không thể thiếu, nhưng lại hay thiếu nhất, đặc biệt là trong các tổ chức, cơ quan nhà nước, đó là phải có người chịu trách nhiệm cụ thể. Một công việc không có người chịu trách nhiệm cụ thể thì không thể coi đó là một công việc nghiêm túc. Khi một công việc được giao cho một tập thể và không nêu đích danh người nào chịu trách nhiệm về việc hoàn thành hay không hoàn thành công việc đó thì sẽ dẫn đến trường hợp rõ ràng là tính nhất quán của việc hoàn thành công việc sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng trong một tổ chức, nơi các công việc luôn được hoàn thành từ từng chuỗi các công việc đơn lẻ và có tính lặp đi lặp lại.
 “Không hoàn thành công việc” đó là một vấn đề – tuy nhiên, đối với nhà quản lý thì việc quan trọng hơn, chính là “khả năng lặp lại của việc không hoàn thành công việc”. Sai lầm có thể xảy ra – điều quan trọng là sai lầm đó không được lặp lại. Ai cũng có thể mắc sai lầm nhưng nếu một người mắc nhiều lỗi tương tự trong những trường hợp tương tự thì rõ ràng đó là trách nhiệm của nhà quản lý.
Việc giao công việc mà không có tên người cụ thể chịu trách nhiệm công việc đó thì sẽ dẫn đến hai hệ quả, hệ quả thứ nhất là nếu công việc thành công hay thất bại thì không có khả năng lặp lại thành công hay ngăn ngừa thất bại thêm một lần nữa. hệ quả thứ hai là sẽ không có cơ chế trao quyền hạn cụ thể để thực hiện trách nhiệm cụ thể, do đó khả năng thực thi công việc gần như không được đảm bảo một cách chắc chắn vì nếu có chuyện gì xảy ra thì sẽ không ai dám nhận trách nhiệm cụ thể để thực hiện, phần lớn là do không có quyền hạn gì để có thể nhận trách nhiệm xử lý công việc đó. Vì vậy khi thực hiện xác định đích danh người thực hiện công việc thì cũng phải xác định luôn các quyền hạn để thực hiện được công việc đó.
Phần thứ tư là tính định hướng của công việc – thông thường không công việc nào có thể tự nó hoàn thành, mà các công việc chỉ được coi là một phần trong tổng thể, do đó nếu các công việc không có định hướng đến một kết quả chung thì không những không có tác dụng trên thực tế mà còn có khi ảnh hưởng đến toàn đại cục. Ðể có thể thực hiện được công việc này cần có một định hướng cụ thể của một tổng thể các công việc và có sự điều phối cụ thể để đảm bảo tất cả các công việc được hoàn thành theo một định hướng chung của toàn cục. Như vậy chắc chắn sẽ có một số bộ phận không đạt mục tiêu tối ưu hóa theo từng cục bộ nhưng trên phương diện tổng thể sẽ đạt hiệu quả chung cao nhất của cả tổ chức.
Lỗi hay xảy ra trong việc xác định tính định hướng của công việc, đó là khi người lãnh đạo bị ảnh hưởng cục bộ của một bộ phận và mong muốn tối ưu hóa hoạt động của bộ phận đó mà làm ảnh hưởng chung đến hiệu quả cuối cùng, hay trường hợp khác là khi người lãnh đạo tập trung tối ưu hóa hoạt động của tất cả các bộ phận mà không để ý đến sự hài hòa của tổng thể, và có thể làm cho hiệu quả chung không bao giờ đạt được.
Phần cuối cùng là hạn định thời gian, đây là khâu quan trọng của bất kỳ công việc nào nhưng cũng thường hay bị bỏ quên hoặc không được thực hiên nghiêm túc, và do đó ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện của rất nhiều khâu khác trong cả quá trình.
Hơn một nửa số lỗi tìm ra trong quá trình quản lý tại các doanh nghiệp là khi các nhà quản lý không thể hoặc quên thiết lập giới hạn thời gian hoàn thành công việc. Ðiều này này làm cho quá trình xử lý công việc rất chậm và nhiều trường hợp không bao giờ nhìn thấy kết quả, mặc dù lúc nào cũng thấy các thành viên luôn bận rộn với công việc.
SMART là một qui tắc đơn giản nhưng rất hiệu quả
Khi có cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến các lợi thế cạnh tranh khác – cũng như vậy, khi so sánh hiệu quả làm việc của các cộng đồng thì những cộng đồng nào có thể làm việc hiệu quả hơn sẽ có được lợi thế hơn các cộng đồng khác. Do đó nếu như các doanhnghiệp Việt nam có thể áp dụng một cách triệt để các nguyên tắc của SMART thì cũng đã là một biện pháp rất hiệu quả để tăng cường vốn xã hội của chúng ta.
Câu hỏi tiếp theo là: Áp dụng SMART vào công việc quản lý doanh nghiệp có khả thi?
Trả lời là Có.
Lý do: nguyên tắc hoạt động của SMART là rất đơn giản, ai cũng có thể hiểu được và áp dụng được.
Ðiều kiện nào có thể áp dụng được các nguyên tắc SMART này trong công việc:
     –   Lãnh đạo thực tâm muốn thực hiện công việc một cách hiệu quả
     –   Nhân viên thực tâm muốn hoàn thành trách nhiệm của mình một cách chuyên nghiệp
     –   Lãnh đạo hiểu rõ bản chất của công việc quản lý – không nhất thiết phải là chuyên gia được đào tạo chuyên môn trong lĩnh vực mình quản lý, mà phải là chuyên gia quản lý và điều phối công việc trong lĩnh vực mình quản lý. Khi là chuyên gia quản lý thì hoàn toàn có thể sử dụng các chuyên gia tư vấn chuyên môn trong từng lĩnh vực cụ thể
    –    Chia nhỏ công việc tổng thể thành các chỉ tiêu cụ thể theo một hệ thống quản lý theo hiệu quả công việc (thường gọi là hệ thống các tiêu chí đo lường hiệu quả công việc – KPI system) và các tiêu chí này phải đảm bảo nguyên tắc SMART trong việc thiết lập chỉ tiêu công việc.
Không chỉ các doanh nghiệp mà các tổ chức xã hội cũng như các cơ quan nhà nước cũng có thể áp dụng các nguyên tắc quản lý này trong công việc của mình, chỉ có điều khác biệt duy nhất, đó là mục tiêu lợi nhuận của các công ty kinh doanh thường dễ thực hiện hơn và tầm nhìn cũng không quá xa như các mục tiêu của các tổ chức hay các cơ quan nhà nước, là những nơi có nhiều ảnh hưởng chi phối đến hiệu quả công việc hơn là muc tiêu lợi nhuận đơn thuần của các công ty kinh doanh; tuy nhiên, nếu như các tổ chức xã hội và các cơ quan nhà nước có thể áp dụng được hệ thống KPI một cách SMART thì chắc chắn là cái gọi là Vốn Xã Hội sẽ gia tăng đáng kể.

P.V
Tìm địa điểm Trường
Gọi trực tiếp
Chat Facebook
Chat Zalo

[flipbook id="1"]