ĐMST để chinh phục thị trường đại chúng

Lê Trí Thông (Phó TGĐ BCG):
Những tiềm năng có thể khai thác từ thị trường đại chúng

Thị trường của các nước đang phát triển có thể được chia thành 4 phân khúc, bao gồm phân khúc khá giả ở phía trên có thành phần khá nhỏ, tiếp đó là phân khúc trung lưu, phân khúc bình dân đại chúng (những khách hàng có mức thu nhập từ 3500– 7500 USD) và phân khúc thu nhập thấp. Phân khúc bình dân đại chúng châu Á có rất nhiều tiềm năng, với dự báo đến năm 2020 sẽ tăng đạt khoảng 1,4 tỉ người. Ở những nước đang phát triển phân khúc bình dân đại chúng sẽ chiếm hơn một nửa dân số, đặc biệt ở Việt Nam, phân khúc bình dân sẽ tăng trưởng ở mức 19%, cao hơn so với mức tăng bình quân 7% ở các nước khác trong khu vực Đông Nam Á. Đồng thời, không chỉ số lượng mà chất lượng của phân khúc bình dân cũng đang tăng trưởng đáng kể, một số sản phẩm như các mặt hàng thiết yếu sẽ mang lại doanh thu ngang ngửa với những phân khúc cao hơn.
Tuy nhiên, để khai thác phân khúc bình dân một cách hiệu quả và lâu dài, doanh nghiệp phải bắt đầu từ việc xây dựng kế hoạch một cách hợp lý, đáp ứng nhu cầu của một thị trường rộng lớn, với nhiều đặc thù riêng của các địa phương khác nhau bằng những sản phẩm, giải pháp, mô hình kinh doanh đa dạng – những mô hình thành công ở các thị trường đô thị chưa chắc mang lại thành công ở nông thôn – trong đó vấn đề mấu chốt là đáp ứng các nhu cầu khách hàng với mức chi phí sản phẩm tương ứng với sức mua của họ.

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần tích cực triển khai ứng dụng KH&CN và đổi mới công nghệ, với quan điểm lấy người tiêu dùng làm trung tâm nhằm đưa ra những sản phẩm thực sự hữu dụng với khách hàng. Các sản phẩm cần được thiết kế và định vị rất rõ rang, ví dụ hãng LG của Hàn Quốc xác định phải sản xuất ra loại tivi có mức độ kiểm soát âm lượng cao hơn, phù hợp với đa số đối tượng khách hàng của họ là những gia đình đông người, nhà gần mặt đường có nhiều tiếng động ảnh hưởng đến âm lượng.

Tuy nhiên, trong điều kiện năng lực đổi mới sáng tạo về KH&CN còn hạn chế, doanh nghiệp vẫn có thể tìm ra những giải pháp thích hợp nhằm đưa ra các sản phẩm và giải pháp kinh doanh phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, chẳng hạn tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa các doanh nghiệp trong những lĩnh vực có thể bổ trợ cho sản phẩm của nhau, ví dụ hợp tác giữa hoạt động sản xuất hàng hóa với dịch vụ tài chính. Điển hình như kinh nghiệm từ công ty Singer của Thái Lan: mặc dù năng lực nghiên cứu và phát triển KH&CN không thể so sánh được với các tập đoàn lớn trên thế giới như Samsung, LG, nhưng công ty này biết cách kết hợp với những năng lực khác để cuối cùng hình thành nên một mô hình kinh doanh độc đáo có sức cạnh tranh mạnh mẽ.

Mặt khác, ứng dụng công nghệ vào đổi mới sáng tạo không chỉ tập trung ở khâu sản xuất mà còn nằm trong các khâu quản lý, phân phối sản phẩm. Bằng công nghệ mới, doanh nghiệp có thể nhìn thấy số liệu kinh doanh hằng ngày, thấy được nhân viên nào làm tốt và chưa tốt, tổng doanh thu tăng hay giảm. Các quy trình kinh doanh và phân phối sản phẩm có thể được đơn giản hóa và tăng cường kiểm soát, thiết lập những công cụ đo lường đánh giá của doanh nghiệp.

Dựa vào đó người quản lý có thể tương tác hiệu quả với nhân viên giúp họ trưởng thành hơn, đồng thời đặt ra những mức thưởng phạt hợp lý để tạo động lực cho họ. Không nên để tồn tại phổ biến tình trạng cô lập thông tin với những thông tin nội bộ chỉ riêng một bộ phận nào đó được biết, thay vào đó mỗi một nhân viên đều phải nắm được tình hình chung của doanh nghiệp, cùng nhận diện rõ ràng mục tiêu doanh nghiệp đang hướng tới và đâu là vấn đề cần được chung tay tìm cách giải quyết. Để đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới, doanh nghiệp phải dựa vào những con người đáng tin cậy và tận dụng tối đa năng lực, trí tuệ của họ. Theo đó, doanh nghiệp sẽ xây dựng được một văn hóa, triết lý phát triển hài hòa. Nhìn vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng ta thấy không ít những tác động tiêu cực của văn hóa kinh doanh chạy theo mục tiêu cục bộ, đơn cử như tình trạng nợ xấu quá cao ở các ngân hàng, là hậu quả của thứ văn hóa thúc đẩy nhân viên bằng mọi giá kiếm cho được những hợp đồng.

Pinpradab Boriwat (chuyên gia cao cấp của BCG):
Bốn vấn đề và năm quy tắc cho các ngân hàng

Những khách hàng trong phân khúc thị trường đại chúng là những người thường gặp khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu tiêu dùng của mình, vì vậy họ chính là đối tượng khách hàng mà các ngân hàng cần khai thác. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ là những người tiêu dùng mới, thiếu thông tin cơ bản về các sản phẩm của ngân hàng. Ở Việt Nam, các tài khoản ngân hàng chủ yếu là ở các thành phố lớn như Hà Nội và TP. HCM, còn ở những khu vực nông thôn, việc tiếp cận dịch vụ tài chính còn rất hạn chế, thậm chí đa số người dân không hiểu ngôn ngữ trong ngành tài chính hoặc không hiểu phải giải thích nhu cầu của mình như thế nào, chẳng hạn khi được hỏi về dịch vụ bảo hiểm thì không ít người sẽ trả lời rằng họ không cần được bảo hiểm. Ở chiều ngược lại, các ngân hàng cũng thường lơ là, không nhận thức đúng về tiềm năng khai thác phân khúc thị trường đại chúng, chỉ hướng tới những phân khúc thị trường khách hàng có mức thu nhập cao hơn.

Bốn vấn đề

Để có thể khai thác hiệu quả phân khúc thị trường đại chúng, các ngân hàng phải xác định ra những sản phẩm, dịch vụ tài chính, và phương thức quảng bá phù hợp. Có bốn vấn đề mà các ngân hàng phải cân nhắc.

Vấn đề đầu tiên là làm thế nào để khách hàng tiếp cận sản phẩm của ngân hàng mà không nhất thiết phải sở hữu sản phẩm đó – có thể cho phép nhiều khách hàng dùng chung sản phẩm khiến quy mô của thị trường được mở rộng – hoặc kết hợp với những sản phẩm sẵn có trên thị trường mà khách hàng có thể tiếp cận dễ dàng. Đây là mô hình đã được áp dụng rất thành công trên thế giới, chẳng hạn trong dịch vụ tài chính hỗ trợ khách hàng mua các sản phẩm đại chúng như điện thoại di động cho phép những cộng đồng dân cư nhỏ nhất cũng có thể sử dụng điện thoại di động. Những người mua điện thoại sẽ được người bán hàng cung cấp các gói hỗ trợ tài chính, và có thể sử dụng điện thoại để gửi tiền về nhà ở quê. Cách làm này cho phép mở rộng thị trường một cách nhanh chóng thông qua sự giới thiệu người nọ với người kia trong cộng đồng, giúp ngân hàng cũng như doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ điện thoại di động tăng doanh thu đáng kể.

Vấn đề thứ hai cần phải xem xét là phát huy tiềm năng thị trường các tài sản ngầm của địa phương. Ví dụ ở Ghana có những người chuyên đi thu nợ góp của những tầng lớp dân cư lao động nghèo, tạo thành một thị trường mang lại lợi nhuận có thể lên tới 60% – ở Việt Nam cũng có những cửa hàng cầm đồ, cho vay lãi suất đến 40%/năm. Đây là những thị trường có mức lãi suất cao, rủi ro thấp. Ngân hàng Barclays đã thâm nhập thành công vào phân khúc thị trường này ở Ghana mà không cần phải xây dựng các chi nhánh hay mạng lưới đại lý, đơn giản chỉ bằng cách xây dựng mối quan hệ với những người thu lãi rồi cung cấp thêm tín dụng để những người cho vay có thể cho vay được nhiều hơn, trong khi những người cho vay lại tiếp tục gửi tiền vào ngân hàng.

Thứ ba là phải thu hẹp khoảng cách của các loại hàng hóa công cộng, nhất là hạ tầng để đến với những thị trường nông thôn, vùng sâu vùng xa. Ở Việt Nam thì đây là thách thức vì việc tiếp cận các khu vực này khiến chi phí tăng cao, đòi hỏi phải khắc phục những khó khăn để tiếp cận với những khách hàng sau cùng. Các ngân hàng sẽ phải tìm cách cụ thể hóa những lợi ích có được từ quy mô và tập trung hóa kinh doanh, hoặc phải tìm cách đưa cơ sở của mình đến gần với khách hàng sau cùng hơn. Chúng ta có thể khắc phục thiếu hụt về hạ tầng thông qua việc hợp tác với các tổ chức tại địa phương. Ví dụ ở vùng nông thôn của Thái Lan hay Myanmar, nơi rất hạn chế về dịch vụ y tế, thiếu các thiết bị y tế hiện đại và nguồn kinh phí để trả lương cho bác sĩ, một tổ chức phi lợi nhuận đã vận động cộng đồng qua những người đại diện tại địa phương, dùng những thiết bị công nghệ, thiết bị rất rẻ và dễ mua để chuẩn đoán bệnh ngay tại chỗ. Họ chỉ cần dùng các điện thoại thông thường để nhắn các số liệu cơ bản của người khám bệnh như tên, chiều cao, cân nặng, nhịp tim…, đưa các thông tin đó lên mạng chủ của BGF, sau đó các chuyên gia của BGF sẽ phân tích thông tin trên những bảng chuẩn đoán này. Những người có nguy cơ cao sẽ được chuyển hồ sơ lên bệnh viện hoặc bác sĩ để lấy ý kiến làm cơ sở cho việc cấp dịch vụ y tế.

Vấn đề sau cùng xuất phát từ kinh nghiệm thành công của nhiều doanh nghiệp, đó là tạo ảnh hưởng đến thị trường đại chúng, có thể gọi là kiểm soát thông qua tạo ảnh hưởng, bằng cách phân quyền và ủy quyền cho nhân viên để mỗi người có những nhiệm vụ khác nhau, thống nhất giữa lợi ích nhân viên và lợi ích doanh nghiệp nhằm tiếp cận thị trường đại chúng ở các khu vực xa xôi và cung cấp sản phẩm một cách tốt nhất. Ví dụ một hãng taxi nhanh ở Indonesia đưa ra phương thức cho các tài xế thuê xe, đồng thời trả góp để sau năm năm có thể được sở hữu chiếc xe taxi này. Như vậy, các tài xế sẽ có động lực để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất vì sau năm năm họ sẽ có được một lượng khách hàng riêng, và đây chính là cơ hội kinh doanh tốt của họ khi đã hoàn toàn sở hữu xe.

Năm quy tắc

Năm quy tắc sau là định hướng để chúng ta xây dựng ra mô hình tiếp cận với thị trường đại chúng. Đầu tiên dịch vụ phải rất thuận tiện với phân khúc này. Trước khi đưa ra một sản phẩm thì chúng ta phải phát thử để xem sản phẩm đó có thành công hay không – chỉ cần 60 giây chúng ta sẽ có được câu trả lời bằng cách xem xét thời gian giao dịch là bao lâu. Thứ hai là cơ chế định giá phải rõ ràng, đưa ra các điều khoản rõ ràng về lãi suất, giải thích thật rõ cho cách tính lãi cũng như là các khoản trả góp, với phương pháp tính toán thật đơn giản để khách hàng đại chúng có thể hiểu được. Thứ ba là phải nhanh chóng, nhất quán và thật hiệu quả, đặt ra mục tiêu kết thúc giao dịch một sản phẩm trong vòng chưa đến 30 phút, xem xét duyệt khoản vay một cách tức thì. Điểm thứ tư khá quan trọng, đó là luôn đổi mới sản phẩm và phương thức kinh doanh, không bị ràng buộc bởi yếu tố quá khứ. Các ngân hàng ngày nay có tới khoảng 25 sản phẩm khác nhau, không thể kinh doanh chúng theo cùng một khuôn mẫu cố định nào đó trong quá khứ. Điểm cuối cùng là chi phí phải thấp và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường phải nhanh, khả năng thay đổi quy mô phải linh hoạt.