Đoàn tàu Việt Nam đang rất gần với sân ga của Tổ chứcThương mại Thế giới-WTO. Khi đến sân ga này, có rất nhiều luật chơi khác lạ so với những gì mà các doanh nghiệp Việt Nam đã biết. Bài viết này muốn đề cập đến một trong những luật chơi mà các công ty lớn của Việt Nam sẽ phải tuân thủ và phải tuân thủ một cách nghiêm túc, thông minh để đảm bảo có thể tồn tại một cách lành mạnh, phát triển ngay trên chính thị trường của mình, và sau đó vươn ra thị trường quốc tế.
Thị trường Việt Nam là một thị trường mới với dung lượng ngày càng tăng nhanh. Điều này giải thích cho sự tăng trưởng từ 2 đến 3 con số của rất nhiều doanh nghiệp trong những năm gần đây. Vấn đề là chính sự tăng trưởng quá nhanh khiến qui trình quản lý và tâm lý người lao động không kịp thay đổi và tâm lý thành công lại đang trở thành lực cản chính của các doanh nghiệp trong tình hình mới.
Những dạng vấn đề thường gặp ở các công ty phát triển nhanh và có qui mô lớn (doanh số từ 300 tỷ/năm trở lên và có nhân sự trên 300 người) là: giám đốc không còn tự mình quán xuyến được toàn bộ các công việc như trước đây; giám đốc không còn chắc là mình có còn kiểm soát được tài chính doanh nghiệp một cách rõ ràng và an toàn; giám đốc bị cuốn hút vào các tác vụ hàng ngày và không còn thời gian để suy nghĩ về các ý tưởng mới cho công ty như thời gian trước đó; những nhân viên trung thành từ ngày đầu khởi nghiệp cảm thấy không còn môi trường như xưa; những người mới vào cảm thấy xa lạ, hoặc là không được ủng hộ thực hiện các chương trình mới, hoặc là phải thực hiện các công việc theo lối mòn để có thể tồn tại; khi qui mô công ty thay đổi thì các qui luật quản trị các quá trình kinh doanh cũng thay đổi theo và không dễ dàng gì những con người đã thành công với những qui luật cũ trong môi trường cũ có thể nhận ra và chấp nhận là công ty đã phát triển theo giai đoạn mới các qui luật hoạt động mới và, sự không rõ ràng trong quản lý (kể cả quản lý sản xuất, nhân sự, bán hàng, tiếp thị, tài chính hay quản lý kết quả làm việc). Tất cả những điều trên là những rào cản nội bộ đầu tiên để phát triển công ty trong điều kiện mới.
 |
Đây là những vấn đề thông dụng nhất thường phát sinh trong quá trình phát triển của công ty. Trong đó
dễ thấy nhất là vấn đề nguồn lực con người và qui trình nhân sự quản trị nhân sự.Với qui mô mới của công ty, việc phải quyết định giữ ai, thêm ai, tuyển ai và đào tạo ai… luôn là thách thức về mặt quản lý. Bên cạnh đó, hàng loạt các câu hỏi xuất hiện: Làm sao để đảm bảo công ty hoạt bình thường? Giữ được văn hóa công ty? Giữ được an toàn tài chính trong chi phí kinh doanh? Đưa được các nhân tố mới vào trong nội bộ công ty để đảm bảo thành công trong tương lai? Giữ được các nhân viên có kinh nghiệm để đảm bảo thành công hiện tại
Để giải quyết các bài toán có vẻ như chồng chéo lên nhau này, các doanh nghiệp trong nước thường chọn giải pháp là tuyển người có thành tích tốt từ các công ty khác, thông thường là từ các công ty nước ngoài để bổ sung vào nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, vấn đề là những người tài ở các công ty khác thường không phát huy được những thành công trong quá khứ của mình và không đóng góp được gì nhiều cho quá trình phát triển của công ty mới, trong khi những nhân tài hiện hữu cũng không còn trình diễn ấn tượng như xưa. Kết quả làm cho giám đốc doanh nghiệp khóc đứng, khóc ngồi khi phải giải quyết vấn đề phát triển doanh nghiệp.
Vấn đề chính nằm ở công nghệ quản lý. Tại hầu hết các công ty nước ngoài, người ta không hề thấy sự xuất hiện của các “ông chủ” công ty, tổng giám đốc cứ mỗi 3 năm lại thay đổi nhiệm kỳ, các nhân viên chủ chốt thay nhau luân chuyển… mà công việc vẫn diễn ra bình thường, thậm chí càng ngày càng tốt hơn. Câu lý giải nằm chỉ có thể tìm được khi nhìn vào qui trình quản trị nhân sự của các công ty đó, nơi mà hình như ai bước vào cũng có thể trở thành nhân tài trong lĩnh vực của họ, không chỉ trong tiếp thị, bán hàng mà còn cả trong sản xuất, tài chính và nhân sự.
Như vậy, sự khác biệt không nằm ở con người mà nằm ở hệ thống quản lý. Tuy nhiên không nhiều công ty có thể nhìn ra được vấn đề cần phải thay đổi hệ thống khi qui mô kinh doanh thay đổi, thay vào đó họ lại cho rằng chỉ cần tuyển người giỏi là có thể xoay chuyển được tình thế. Tất nhiên cũng có thể làm theo cách đó nhưng rất khó tìm được người có thể xoay chuyển được cả một hệ thống. Cách thông thường dễ hơn và căn bản hơn là phải áp dụng một hệ thống quản trị mới để đảm bảo ai cũng có thể trở thành người giỏi trong công việc của chính mình đang và sẽ làm.
Sức cạnh tranh của một công ty sẽ được phát huy khi có một hệ thống quản lý các quá trình kinh doanh và có đủ người có thể vận hành được hệ thống đó một cách nhịp nhàng.
 |
Điều chỉnh khiếm khuyết
Để có thể phát triển được một hệ thống thì cần phải có những cơ sở hạ tầng tốt, những người được đào tạo bài bản và nhất là phải có đủ thời gian để những người đó có thể thực hiện được các công việc chuyển đổi và áp dụng thành công hệ thống quản lý mới cho các công việc hiện tại. Với điều kiện này thì chỉ có các công ty có bề dày hoạt động, có lực lượng nhân sự ổn định và có sự dư thừa trong công suất nhân sự mới có thể dễ dàng thực hiện. Đây là đặc trưng của các cơ quan nhà nước, và không hề ngạc nhiên nếu như các công ty nhà nước có thể rất nhanh chóng nhận ra vấn đề và có thể tiến hành ngay các tác vụ của quá trình xây dựng một hệ thống mới. Tuy nhiên, động lực chính thúc đẩy hệ thống hoạt động chính là sự nỗ lực của từng cá nhân lại là điểm yếu của các cơ quan nhà nước hoặc các công ty kinh doanh của nhà nước.
Ở thái cực khác, các công ty tư nhân luôn có khả năng tạo được động lực làm việc của nhân viên bằng các phương thức tính toán linh hoạt nhưng lại thiếu một chiều sâu của các chuyên gia lâu năm và các nhân viên hoạt động theo hệ thống được đào tạo căn bản. Do đó, việc tiếp nhận các hệ thống rất khó khăn và thường ít có hiệu quả. Nguyên nhân là ở chỗ nhân sự không được đào tạo bài bản mà thường trưởng thành từ thực tế nên mặc dù có nhiều kinh nghiệm nhưng không có được sự tổng hợp và khả năng khái quát hóa các mô hình quản lý.Công ty nhà nước mới được cổ phần hóa có vẻ như có thể tổng hợp được hai yếu tố thuận lợi là có được một đội ngũ nhân sự hùng hậu và có được sự linh hoạt của một công ty hoạt động theo cơ chế thị trường. Tuy nhiên dạng công ty này lại có vấn đề về văn hóa doanh nghiệp. Cụ thể là do bị sốc trong quá trình chuyển đổi, hệ thống quản lý cũ vẫn còn tồn tại và đặc biệt là tâm lý nhân viên chưa ổn định. Để áp dụng một hệ thống quản lý mới, cần phải có các cách đi uyển chuyển, nghệ thuật mới hy vọng thành công.
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phát triển rất nhanh và thông thường ít giám đốc nào kịp nhận ra sự không còn tương thích của hệ thống khi qui mô vượt quá khỏi sự kiểm soát của hệ thống. Họ thường bổ sung những khiếm khuyết của mình bằng nhân sự mới mà không nhận ra là phải thay đổi qui trình quản lý rồi sau đó mới thay đổi nhân sự cho phù hợp với qui trình mới. Một lý do nữa khiến các giám đốc chưa áp dụng ngay qui trình mới là họ không hề nhận ra rằng có một qui trình quản lý khác có thể phù hợp với qui mô mới của doanh nghiệp. Ngược lại, họ luôn nghĩ rằng doanh nghiệp mình có đặc thù riêng nên chỉ có mình là hiểu và quản lý được. Đồng thời họ cũng nhận ra rằng công ty không thể phát triển lớn hơn, cũng như chính bản thân mình không thể tiếp tục phát huy các điểm mạnh từ khi khởi nghiệp. Toàn bộ thời gian của họ dường như chỉ để tập trung xử lý các sự vụ chứ không thể giải quyết các vấn đề chiến lược. Cũng có những người đã nhìn xa hơn và tự hỏi xem tại sao các công ty quốc tế có thể quản lý được doanh nghiệp mà không cần có mặt, làm sao những nhà đầu tư có thể tin tưởng giao cho các nhà quản lý-trong đó có không ít người Việt- toàn bộ sản nghiệp của mình mà không hề lo lắng? Đơn giản bởi họ đã tìm ra được một công nghệ quản lý giúp triệt tiêu các lực cản sáng tạo, phát triển tài năng của chính họ và của nhân viên trong toàn công ty. Đó chính là bí quyết tạo nên nhân tài trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam nên đầu tư vào công nghệ quản lý thay vì đầu tư vào tuyển dụng nhân tài khi không có gì đảm bảo nào rằng nhân tài này có thể phát huy một cách hiệu quả.
