Yếu tố thành công trong CNC

CNC ở các nước đang phát triển và các nước chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung thường có hai mục tiêu. Một: mục tiêu mang tính phát triển quốc gia (gọi tắt: mục tiêu phát triển) mang tính dài hạn, ví dụ: nâng cao tiềm lực KHCN, tạo ra những ngành mới, vv. Hai: mục tiêu kinh doanh mang tính thị trường, thường ngắn hạn hơn, ví dụ: để trang trải chi phí hoạt động hay đầu tư cho mục tiêu phát triển. Không xác định, tách bạch tốt hai mục tiêu này dẫn đến chẳng đạt được mục tiêu nào cả. Đây là nguyên nhân của việc đa số các khu CNC ở nước đang phát triển ít thành công hay không hoạt động.

Ở các nước phát triển, hai mục tiêu này trùng khớp hay rất gần nhau nên việc xác định, tách bạch và quản lý chúng không quá khó khăn. Nhưng đối với các nước đang phát triển và các nước chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung, việc này khó khăn hơn vì:

– hai mục tiêu trên (phát triển và kinh doanh) có thể khác nhau, thậm chí mâu thuẫn nhau trong giai đoạn nhất định;

– các nước đang phát triển có nhiều việc phải làm, đặt nhiều tham vọng duy ý chí và thiếu thực tế, nhưng vẫn thể hiện trên chính sách làm cơ quan thi hành khó ứng xử;

– chưa tạo ra được thị trường CNC nội địa, chưa hỗ trợ đủ để DN tham gia thị trường CNC bên ngoài.

Mục tiêu phát triển trong KHCN không phải là dựa mãi vào nguồn nhà nước mà phải tạo ra thị trường tự do to lớn hơn rất nhiều. Vì vậy, một tiêu chí để đánh giá CNC thành công là ở tỷ lệ tham gia của DN tư nhân trong đó. Nếu nhà nước không hỗ trợ tạo ra thị trường cho CNC thì ít nhất cũng không đưa ra các chính sách ảnh hưởng xấu đến thị trường. 

Bên cạnh một thị trường CNC thế giới lớn mạnh, mục tiêu phát triển CNC của các nước yếu không thể xuất phát chủ yếu từ ý chí và các yếu tố quốc gia mà phải xuất phát từ bên ngoài. Không gắn với hệ thống CNC thế giới thì không tồn tại được. Nhưng làm CNC không phải để tự cung tự cấp hay thay thế hàng nhập vì điều này không khả thi do vốn mua công nghệ quá lớn mà sản lượng để dùng nội địa chưa đạt điểm hòa vốn (break-even-point). Vì vậy, CNC theo mục tiêu phát triển hay mục tiêu kinh doanh đều phải gắn với thị trường CNC bên ngoài. 

Đầu tư CNC cho mục tiêu phát triển khó khăn vì phải tạo ra thị trường (nội hay ngoại thị) trong khi CNC để kinh doanh (chủ yếu để xuất khẩu) thì hầu như không (ngoài một số việc tiếp thị). Việc tạo thị trường KHCN đổi mới (KHCNĐM) ở những nước chậm phát triển là rất khó vì nhu cầu CNC nội địa thấp và chủ yếu phải xuất khẩu. Điều này càng khó hơn khi yêu cầu CNC phải để tiêu dùng nội địa nhưng lại phải sinh lời vì đây là hai điều mâu thuẫn.

Gắn với thị trường CNC bên ngoài

CNC nước đang phát triển cần gắn kết với CNC bên ngoài vì phụ thuộc cả về đầu vào (nguyên vật liệu, sở hữu trí tuệ, bản quyền, vv) và đầu ra (xuất khẩu sản phẩm). Nếu chỉ dựa trên nhu cầu và đầu vào nội địa thì dự án sẽ không khả thi và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Gắn với thị trường CNC bên ngoài không có nghĩa phải kinh doanh với bên ngoài mà là biết bên ngoài họ làm gì, có ảnh hưởng đến ta thế nào, vv: Từ đó mà hoạch định để làm với họ. Đó là “Tư duy toàn cầu, hành động địa phương” (Think globally, act locally). CNC mang tính toàn cầu hóa rất cao. Nếu không nắm bắt, gắn kết và phản ứng linh hoạt được với thị trường CNC bên ngoài thì không thể khả thi.

CNC nước đang phát triển phải gắn với chuỗi CNC thế giới vì ta chỉ “bán” được một vài công đoạn nhất định và chỉ những chuỗi cung ứng quốc tế mới có khả năng “mua” các công đoạn này để ghép vào chuỗi của họ. Vì vậy, gắn với CNC thế giới sẽ tận dụng tối đa sự chuyên môn hóa của từng nước, từng DN. Các mất cân đối, các tiềm năng chưa sử dụng đến trong nước có thể tìm ra các “mảnh ghép” tối ưu  trên thị trường thế giới để hợp tác kinh doanh.

Chủ động hoạch định việc gắn kết vào chuỗi cung ứng CNC sẽ tạo điều kiện kết hợp với phát triển CNC quốc gia, cung cấp nhân công tri thức, gia tăng sự cộng năng (synergy) CNC, tăng sự lan tỏa CN của FDI và thành lập các chùm công nghiệp phụ trợ, chùm ĐMST.

Hòa nhập chuỗi cung ứng CNC thế giới nên bắt đầu từ các công đoạn sản xuất (business process outsourcing, BPO) rồi nâng cấp dần lên các công đoạn thâm dụng tri thức (knowledge process outsourcing, KPO). Khi hòa nhập chuỗi cung ứng cần tận dụng tối đa các thế mạnh như: điều kiện thiên nhiên, địa lý, kỹ năng bẩm sinh sẵn có hay hiện trạng của các cơ sở hạ tầng, vv.

Khi gắn với chuỗi cung ứng bên ngoài, DN các nước đang phát triển được cung cấp CN, kỹ năng, chia sẻ tiếp thị, R&D, vv. Một điều quan trọng là việc gắn với bên ngoài mang tính chuyên môn, kỹ thuật, vì vậy cần được hoạch định ngay ở các phòng ban chuyên môn, chứ không ở phòng Đối ngoại hay Hợp tác quốc tế. Chỉ có như vậy thì mới thực sự gắn kết công việc được.

Áp dụng mô hình Đổi mới- Sáng tạo “mở”

Mô hình đổi mới-sáng tạo “mở” (open innovation, viết tắt: ĐMST mở) được GS. Henry Chesbrough, Đại học UC Berkeley, Mỹ, đề xuất trong tác phẩm “ĐMST mở-Mệnh lệnh mới để tạo dựng và sinh lời từ Công nghệ” năm 2003.

Trong ĐMST mở, tổ chức hay DN ĐMST sử dụng hợp lý các luồng nhập và xuất tri thức để gia tăng ĐMST của mình và qua đó, thị trường sử dụng chung về ĐMST trên thế giới sẽ được mở rộng rất nhiều.

Theo OECD, 51% các công ty đa quốc gia hàng đầu thuê khoán ngoài tới 5% chi phí R&D và 31% thuê khoán ngoài tới 10% chi phí R&D của họ. Nhu cầu thuê khoán ngoài của thế giới trong CNTT luôn vượt khả năng đáp ứng và dự kiến sẽ lên đến 18%. Tổng giá trị thuê khoán ngoài hằng năm trên thế giới về IT là 118 tỷ USD (trong giai đoạn 2006-2008). Làm các thuê khoán thâm dụng tri thức (KPO) trong CNTT là lợi nhất vì chi phí đầu tư chỉ là 1:7.500 so với làm thuê khoán công đoạn sản xuất (BPO).

Trong ĐMST mở, DN nhỏ có ưu thế sau:

– phản ứng linh hoạt hơn và có những mạng lưới hợp tác theo chuyên ngành sâu hơn;

– chuyên môn hóa hơn về thị trường ngách, phân khúc thị trường nhỏ lẻ (niche, narrow market segments) mà các công ty đa quốc gia bỏ qua;

– có thể hoạt động ở nhiều nơi trên thế giới nên sẽ hưởng lợi qua kinh tế quy mô với các chuỗi cung ứng khác nhau.

Trong mô hình KHCNĐM “đóng” với đặc trưng là: CN được khởi tạo từ KH cùng hệ thống và ít trao đổi KH, SHTT với bên ngoài.

Mô hình KHCNĐM mở (Hình 2) có những đặc tính mở sau:

– CN không chỉ là công đoạn tiếp theo KH (trong cùng hệ thống) mà “mở” ra trao đổi tri thức, SHTT với bên ngoài;

– Tính “mở” thể hiện ở: 1/ Ranh giới giữa KH và CN ngày càng không rõ 2/ Từ mọi chỗ trong chuỗi KHCNĐM đều có thể có các “ngã rẽ” ra thị trường dưới dạng chuyển giao CN, mua bán SHTT, thành lập DN (spin-off) hay thương mại hóa do các dự án đầu tư mạo hiểm (venture capital, vv);

Đặc điểm mô hình ĐMST trong CNC:

– Vấn đề thị trường, mô hình kinh doanh quan trọng hơn nghiên cứu về sản phẩm;

– ĐMST mở trong CNC yêu cầu gắn chặt vào mạng lưới ĐMST mở (Open Innovation Network) trên thế giới để: 1/ tiếp thị để có hợp đồng, mua đầu vào (SHTT, CN, vv), nắm bắt xu hướng 2/ xuất khẩu sản phẩm, vv.

– Ban đầu ưu tiên ĐMST phi CN (VD: thay mô hình kinh doanh) hơn ĐMST trong R&D, CN vì đầu tư thấp, ít phụ thuộc bên ngoài, vv;

– Chú ý kinh doanh ở ngoại vi các CN (edge of the market) vì ở đó có nhiều cái để ĐMST hơn và ít yêu cầu năng lực cao về KHCNĐM (thay vì ở trung tâm các CN); Tương tự như vậy, CNC nước đang phát triển không nên chú trọng vào CN “nguồn”;

– Mục tiêu phát triển và mục tiêu kinh doanh khác nhau và cũng yêu cầu có các mô hình ĐMST mở khác nhau.

ĐMST mở quan hệ chắt chẽ với SHTT mà các nước với nền KHCNĐM “đóng” chưa quen. Quan hệ giữa ĐMST mở với SHTT có những đặc trưng:

– Mua-Bán SHTT gia tăng, tạo ra các thị trường trung gian về SHTTvô cùng năng động;

– Tăng thêm nhiều cách để lập các DN (spin-off) qua các hạng mục đầu tư về SHTT;

– Tăng khả năng thâm nhập các thị trường hay lĩnh vực kinh doanh mới;

– DN ĐMST ở nước đang phát triển sẽ có thêm các nguồn đầu tư, cung cấp dịch vụ, kỹ năng quản lý, vv từ các quỹ đầu mạo hiểm nước ngoài;

– Các nước đang phát triển có thể tiếp cận với kho tàng kết quả nghiên cứu khoa học to lớn hơn nhiều so với nguồn trong nước để tận dụng thế mạnh về chuyên môn, tri thức của họ để tạo ra CN;

– Tăng sự nhạy bén, linh hoạt, thích ứng với thị trường của trường đại học, viện, với nhiều mô hình kinh doanh, loại đối tác, các thị trường ngoài nước;

– Tăng tính hiệu quả và giảm thiểu KHCNĐM nhà nước.

***

Bản đồ ĐMST hay mạng lưới ĐMST của thế giới (Global Innovation Networks) không vẽ theo các nước do con người đặt ra mà theo những tiêu chí tự thân của nó. Mạng lưới này, một mặt là thách thức khó vượt với nhiều nước, nhưng mặt khác lại mở ra cơ hội rộng chưa từng có cho các nước đang phát triển có thể sử dụng thế mạnh sáng tạo, tri thức của mình để bình đẳng phát triển, điều mà họ khó làm được nếu “đóng cửa”. Đổi-mới hay kỷ nguyên Sáng tạo, theo GS. R. Florida, là “trò chơi vô cùng mở…” (The Creative Age is a wide-open game). Trong đó, tiêu chí chọn lọc để sinh tồn không phải Vật-chất, Tài-nguyên thiên nhiên mà Tri-thức và Năng-lực nắm bắt cơ hội.