Vậy vì sao Silicon Valley lại không phải ở chỗ khác? Một câu hỏi tưởng chừng đơn giản từ vị giảng viên của tôi trong một khóa học Innovation Ecosystem tại Đại học Golden Gate ở San Francisco cách đây ít lâu.
Câu trả lời, như chúng tôi dần nhận ra, không nằm ở khí hậu hay địa lý, mà nằm ở tầm nhìn của Frederick Terman, Hiệu trưởng Đại học Stanford thập niên 1950.
Stanford và Silicon Valley: không thể tách rời
Khóa học của chúng tôi bắt đầu bằng một bài giảng về lịch sử hình thành của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo tại vùng Vịnh San Francisco. Câu chuyện không phải về công nghệ, mà về địa lý và quan hệ.
Hiệu trưởng Frederick Terman đã chủ động khuyến khích sinh viên của mình - trong đó có William Hewlett và David Packard - thành lập công ty ngay trong vùng lân cận trường, thay vì ra đi tìm việc ở New York hay Chicago.
Khuôn viên Đại học Stanford nhìn từ trên cao. Ảnh: Stanford University
Quyết định đó không phải ngẫu nhiên. Terman hiểu rằng một trường đại học chỉ thực sự trở thành động lực phát triển khi nó ở trong, chứ không phải bên cạnh, nền kinh tế mà nó phụng sự.
Hơn bảy mươi năm sau, cấu trúc đó vẫn còn nguyên vẹn và ngày càng đậm đặc hơn. Stanford tọa lạc ở trung tâm của một mạng lưới phi tuyến tính: giáo sư tư vấn cho startup, sinh viên cũ trở thành nhà đầu tư, nhà đầu tư tài trợ nghiên cứu, nghiên cứu sinh tạo ra sản phẩm, sản phẩm tạo ra công ty mới, và công ty mới lại tuyển sinh viên Stanford.
Vòng tuần hoàn đó cứ quay và siết chặt, tạo ra lực hút mà không một chính sách công nghiệp nào có thể thay thế. Điều then chốt không phải là chất lượng nghiên cứu của Stanford, dù hiển nhiên nó đóng vai trò lớn, mà là khoảng cách vật lý. Stanford không di dời ra ngoại ô yên tĩnh để có tối đa không gian nghiên cứu. Stanford ở lại, và thị trường lớn lên xung quanh nó.
Mạng lưới cựu sinh viên: Vốn xã hội không thể xây bằng chính sách
Một trong những bài học quan trọng nhất tôi mang về từ San Francisco là hiểu được vai trò của mạng lưới alumni — cựu sinh viên — như một dạng cơ sở hạ tầng xã hội vô hình nhưng mang tính quyết định.
Các sinh viên tham gia cuộc thi Giải đố thường niên do Hiệp hội Máy tính Stanford tổ chức vào năm 2024. Ảnh: Stanford University
Tại Silicon Valley, mạng lưới cựu sinh viên Stanford hoạt động như một hệ thống tín chỉ xã hội phi chính thức. Khi một cựu sinh viên gặp một cựu sinh viên khác, họ đã có sẵn một nền tảng tin tưởng mặc định - họ chia sẻ ngôn ngữ, kinh nghiệm, và hệ giá trị. Điều này rút ngắn đáng kể chi phí giao dịch trong kinh doanh: hợp đồng ký nhanh hơn, vốn chuyển nhanh hơn, hợp tác diễn ra trước khi mực khô.
Nhưng quan trọng hơn, mạng lưới đó không hoạt động theo chiều dọc - thầy truyền cho trò - mà theo chiều ngang và vòng tròn. Cựu sinh viên năm 1995 giới thiệu sinh viên năm 2015 cho nhà đầu tư. Startup do sinh viên năm 2020 sáng lập thuê cựu sinh viên năm 2010 làm cố vấn. Vốn xã hội lưu chuyển như máu trong hệ tuần hoàn mà không cần ai điều phối từ trung tâm.
Đại học Bách Khoa TP.HCM có hơn 140.000 cựu sinh viên. Đây là một tài nguyên khổng lồ - nhưng tài nguyên đó chỉ phát huy hết tiềm năng khi trường đại học ở gần thị trường, nơi cựu sinh viên làm việc và khởi nghiệp, không phải khi nó lùi ra xa trên một khu đất rộng rãi và im lặng.
Đại học Bách Khoa TP.HCM có hơn 140.000 cựu sinh viên. Đây là một tài nguyên khổng lồ. Ảnh: Đại học Bách khoa TP.HCM
Chi phí không nhìn thấy
Đề án di dời Đại học Bách Khoa TP.HCM khỏi khu vực nội thành đang được thảo luận với lập luận quen thuộc: thiếu quỹ đất mở rộng, nhu cầu hiện đại hoá hạ tầng, áp lực giao thông đô thị. Những lo ngại đó đều có cơ sở thực tế.
Nhưng kinh tế học địa lý - một ngành học mà Silicon Valley chính là phòng thí nghiệm sống - đặt ra câu hỏi ngược lại: chi phí của việc di dời là gì?
Khi một trường đại học lớn ở giữa đô thị, nó tạo ra nhiều dạng giá trị không đo được trực tiếp bằng diện tích khuôn viên. Sinh viên đi thực tập bằng xe buýt thay vì phải lên kế hoạch cả ngày. Doanh nghiệp thuê văn phòng gần trường để tiếp cận nhân tài. Giáo sư ngồi cà phê với chuyên gia ngành. Startup thuê sinh viên bán thời gian.
Tất cả những điều đó phụ thuộc vào một yếu tố không thể mua được bằng ngân sách đầu tư: sự gần gũi vật lý.
Điều này không có nghĩa là không gian vật lý của trường không quan trọng. Nhưng bài học từ những hệ sinh thái đổi mới sáng tạo thành công nhất thế giới - Stanford ở Palo Alto, MIT ở Cambridge, ETH Zürich ngay trong lòng thành phố - là các trường đại học đó chọn tái thiết tại chỗ thay vì tháo chạy ra vùng ven.
Vị trí nào để tối ưu cơ hội
Nếu mục tiêu là biến Đại học Bách Khoa TP.HCM thành một đại học đẳng cấp khu vực, thực sự kết nối với nền kinh tế và có khả năng ươm mầm đổi mới sáng tạo, thì câu hỏi về vị trí địa lý không phải câu hỏi về hậu cần - mà đó là câu hỏi chiến lược cốt lõi.
Đại học cần ở gần dòng chảy kinh tế
TP.HCM đang phát triển mạnh theo trục Đông - khu vực Thủ Đức, nơi đặt TP. Thủ Đức, khu công nghệ cao và đang hình thành như một cực kinh tế mới. Nếu di dời là không thể tránh khỏi, thì vị trí mới phải được chọn không theo logic tìm đất rẻ và rộng, mà theo logic: trường đại học cần nằm ở đâu để tối đa hoá sự tiếp xúc với doanh nghiệp, nhà đầu tư, và thị trường lao động?
Sinh viên Đại học Bách khoa TP.HCM giao lưu với các sinh viên quốc tế từ các nước khác trong Đông Nam Á. Ảnh: Đại học Bách khoa TP.HCM
Giữ lại hiện diện tại nội thành
Ngay cả khi một phần chức năng được chuyển ra khu mới, Bách Khoa nên giữ lại một hiện diện đô thị - một trung tâm đổi mới sáng tạo, không gian cộng tác, hoặc campus liên kết doanh nghiệp - ngay trong khu vực nội thành. Mô hình này đã được nhiều đại học lớn áp dụng: NYU giữ campus chính ở Manhattan; UCL không rời trung tâm London.
Xây dựng hệ sinh thái trước khi xây dựng toà nhà
Câu chuyện Stanford không bắt đầu bằng một toà nhà đẹp mà bắt đầu bằng một quyết định về mối quan hệ. Terman không hỏi "Chúng ta cần bao nhiêu phòng lab?" Ông hỏi "Chúng ta muốn sinh viên của mình đi về phía nào sau khi tốt nghiệp?"
Đại học Bách Khoa TP.HCM cần đặt câu hỏi tương tự ngay bây giờ, trước khi bản vẽ kiến trúc được phê duyệt: Chúng ta muốn cựu sinh viên của mình ở đâu, làm gì, và kết nối với ai?
Câu trả lời cho câu hỏi đó sẽ quyết định vị trí trường nên đứng.
Hiệu quả ở đúng chỗ và đúng lúc
"Silicon Valley không phải là một nơi - đó là một mối quan hệ liên tục được tái tạo giữa con người, ý tưởng, và vốn. Stanford chỉ là nơi mối quan hệ đó bắt đầu và liên tục được tái nạp", câu nói của vị giảng viên tại Golden Gate khiến tôi suy nghĩ về vấn đề của Đại học Bách Khoa TP.HCM.
Trường có tuổi đời, có danh tiếng, và có cộng đồng alumni để cấu thành một mối quan hệ liên tục tái nạp. Câu hỏi không phải là trường có thể di dời đi đâu - câu hỏi là trong hai mươi năm tới, trường muốn có vai trò gì trong nền kinh tế Việt Nam.
Nếu câu trả lời là một đại học kỹ thuật lớn, được đầu tư tốt, đào tạo ra những kỹ sư có bằng giỏi - thì vị trí địa lý không quan trọng lắm.
Nếu câu trả lời là một đại học kết nối - nơi mà từ cổng trường bước ra là thị trường, doanh nghiệp, nhà đầu tư, và cơ hội - thì địa lý không chỉ là chi tiết hành chính.
Đó là nền tảng của toàn bộ chiến lược. Stanford không vĩ đại vì nó lớn. Stanford vĩ đại vì nó ở đúng chỗ, vào đúng lúc, và biết rằng ranh giới giữa trường đại học và thị trường phải càng mỏng càng tốt. Bách Khoa TP.HCM xứng đáng có cơ hội đó - nếu chúng ta đặt câu hỏi đúng trước khi đặt viên gạch đầu tiên.