Những tập đoàn trên 100 tuổi vẫn cường tráng

Mọi sự bắt đầu từ năm 1864. Hồi đó hai anh em Edouard và Léon de Lafarge đã vận chuyển 200.000 tấn đá vôi từ miền nam nước Pháp tới Ai Cập để xây dựng kênh đào Suez. Năm 1950 Lafarge có trụ sở ở Canada và Brazil, từ những năm chín mươi tập đoàn này có mặt ở Châu Á.

Năm 1973 do cuộc khủng hoảng dầu mỏ, ngành xây dựng ở châu Âu lâm vào tình trạng đình đốn trong khi ở các nước Ả rập ngành xây dựng lại đang lên như diều. Sự mở rộng địa bàn hoạt động đã giúp tập đoàn Larfage tiếp tục tồn tại.

Ngược lại tập đoàn Allianz lại là một minh chứng cho thấy hoạt động kinh doanh vẫn có thể thành công trong hơn một trăm năm ngay tại thị trường nội địa. Allianz ra đời năm 1890, thoạt đầu chuyên về bảo hiểm đối với lĩnh vực vận tải. Nhưng chỉ mười năm sau Allianz đã ký hợp đồng bảo hiểm cho các công trình công nghiệp. Và giờ đây Allianz vẫn tiếp tục tiến lên theo xu hương phát triển của thời đại: từ tháng bẩy vừa qua tập đoàn này đã ký hợp đồng bảo hiểm với các công ty bị tấn công ảo từ Internet.

Hai phương án khác nhau nhưng cùng một cách suy nghĩ. Sự thành công đã chứng minh cả hai tập đoàn nêu trên đều có lý: đa dạng hóa về địa bàn hoạt động hay về các mảng kinh doanh khác nhau là một trong những bí quyết dẫn đến thành công, giúp cho tập đoàn giành thắng lợi lâu dài trước các đối thủ cạnh tranh và khẳng định được khả năng phát triển của mình.

Một công trình nghiên cứu công phu của hai nhà kinh tế Christian Stadler (Warwick Business School) và Philip Wältermann, người sáng lập đồng thời là giám đốc điều hành công ty tư vấn PWI đã chứng minh điều này.

Vậy thì để đạt được thắng lợi lâu dài cần phải thực hiện những điều kiện gì? Các doanh nghiệp phải làm thế nào để không bị lệ thuộc vào sự phát triển kinh tế lúc lên lúc xuống, vào những biến động của chiến tranh và vào cuộc khủng hoảng tiêu dùng? Các doanh nghiệp phải làm gì để tạo ra lợi suất tác động mạnh mẽ tới chỉ số chứng khoán quan trọng nhất?

Để trả lời được cho những câu hỏi này hai nhà kinh tế Stadler và Wältermann đã nghiên cứu tất cả các doanh nghiệp ở Châu Âu có tuổi thọ ít nhất 100 năm và từ năm 1953 niêm yết trên thị trường chứng khoán. Một điều kiện nữa là: lợi suất của những tập đoàn này phải cao hơn hẳn chỉ số chứng khoán Dax, Dow Jones và FTSE của Anh quốc.

Sau nhiều tháng trời dày công điều tra, nghiên cứu, tham khảo ý kiến một số nhà quản lý hàng đầu đã xác định được chín tập đoàn hàng đầu ở châu Âu có tuổi thọ trên 100 năm, trong đó có ba tập đoàn của Đức là: Allianz, Siemens và Munich Re (tập đoàn tái bảo hiểm Munich). Ngoài ra trong danh sách này còn có tập đoàn dược phẩm khổng lồ Glaxo, ngân hàng HSBC, hãng bảo hiểm Legal & General, tập đoàn dầu mỏ Shell và Nokia.

Việc để Nokia, nhà sản xuất điện thoại di động của Phần Lan, đứng trong hàng ngũ các tập đoàn ưu tú này có phần khiên cưỡng. Những năm tháng mà Nokia thu được lợi nhuận cao đã qua từ lâu. Thời gian gần đây Nokia xuất hiện nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng do có những quyết sách sai lầm và sa thải nhân công thái quá. Trong quý II năm 2013, doanh thu của tập đoàn này giảm 24%. Nokia buộc phải nhường vị trí hàng đầu cho các nhà sản xuất như Lenovo, LG hay ZTE trong việc tiêu thụ Smartphones.

Tuy nhiên tình trạng này cũng có thể chỉ là nhất thời. Liệu những doanh nghiệp mới nổi của châu Á có trụ vững lâu dài trên thị trường được hay không cần phải được chính các tập đoàn đó chứng minh. Nhà khoa học Stadler cảnh báo trước những rủi ro do những cách nhìn và làm ăn thiển cận.

Trong quá trình điều tra nghiên cứu Stadler cũng rút ra bài học: các doanh nghiệp lâm vào tình trạng lao đao mạnh nhất khi họ rời bỏ con đường mà họ đã kiên trì theo đuổi trong nhiều năm qua để đạt được sự tăng trưởng. Hoặc nói khác đi: Các tập đoàn khổng lồ duy trì được sự phát triển năng động trong lịch sử kinh tế châu Âu là nhờ định hướng theo năm tiêu chí. Những tiêu chí này tuy không bảo đảm nhất thiết dành được thắng lợi, nhưng nó giúp cho các doanh nghiệp có thể thành công.

Bên cạnh sự đa dạng hóa liên tục, cần có khả năng rút ra bài học từ những sai lầm; các sản phẩm phải đạt hiệu quả cao; phân tán rủi ro. Không áp đặt những thay đổi từ trên xuống mà hãy thuyết phục người lao động về sự cần thiết phải thay đổi.

Nokia luôn ý thức, trong mọi tình huống luôn phải có các giải pháp dự phòng, không chỉ đối với việc nhập linh kiện, phụ kiện mà cả trong quan hệ với các nhà khai thác mạng điện thoại di động cũng như với các nhóm đối tượng.

Tuy nhiên theo Stadler, tác giả công trình nghiên cứu này, thì Nokia còn non trong một khâu có ý nghĩa quyết định, phân bổ không đủ rộng những sản phẩm của mình.

Kể từ ngày thành lập trong năm 1865, Nokia từng tung ra thị trường các loại sản phẩm khác nhau như giấy viết, giầy cao su và lốp xe. Từ đầu tập niên 1990, Nokia chỉ còn tập trung vào lĩnh vực viễn thông. Đối với nhiều người tiêu dùng Đức thì Handy 3110 là điện thoại di động đầu tiên trong đời mà họ có. Từ lâu Nokia đã để buột mất vai trò tiên phong của mình, Nokia bị tụt hậu đối với điện thoại thông minh Smartphone.

Phải chăng Nokia bị tụt hậu về công nghệ? Các tác giả công trình nghiên cứu này cho rằng, hoàn toàn không phải như vậy. Chủ yếu Nokia đã không thành công trong việc thương mại hóa những sáng chế, phát minh của mình và từ đó đã để các đối thủ cạnh tranh đoạt mất thị phần.

Trong lĩnh vực điện thoại di động Nokia từng chiếm lĩnh thị phần một cách tuyệt đối. Nhưng họ đã để buột vị trí hàng đầu của mình vào các đối thủ cạnh tranh như Apple hay Samsung. Cuộc rượt đuổi dành lại thị phần của Nokia chưa mang lại kết quả mong muốn.

Tóm lại Nokia đã làm buột mất một yếu tố thành công quan trọng. Đổi mới tất nhiên là hay và tốt rồi, tuy nhiên một điều không kém phần quan trọng là phải biết tiếp thị có hiệu quả sự đổi mới này và khai thác đúng đắn các bằng sáng chế.

Tiếp thị tốt diễn ra như thế nào? Về điểm này Nokia có thể noi theo tập đoàn dược phẩm Anh quốc GlaxoSmithkline. Tất nhiên đối với ngành công nghiệp dược thì những phát minh mới là hết sức quan trọng. Glaxo cũng biết rất rõ điều này. Chính vì thế nên ngân sách của tập đoàn dành cho nghiên cứu phát triển trong năm 2012 lên đến trên 4 tỷ Euro. Tuy nhiên theo Stadler thì những bằng sáng chế mới “mới chỉ là bước đi đầu tiên“. Sau đó là xác định đúng vị trí của sản phẩm và quảng bá chúng. Ngay từ khi mới thành lập Glaxo đã luôn trung thành với phương châm này.

Một giai thoại liên quan đến Alec Nathan, một thành viên của gia đình thành lập Glaxo, phản ánh điều này. Đầu thế kỷ 20, ông nghe nói các thầy thuốc khuyên nhủ các bậc cha mẹ vì lý do sức khỏe, không cho con trẻ ăn sữa nguyên liệu.

Nathan cảm nhận đây là một cơ hội trong kinh doanh: vào thời điểm đó, Glaxo đã tung ra thị trường một loại sữa bột. Nathan thuyết phục các bác sỹ và y tá coi sữa bột là thức ăn thích hợp với trẻ sơ sinh và đề nghị họ hãy khuyên các bậc cha mẹ cho con ăn sữa bột. Glaxo xuất bản cuốn sách về trẻ sơ sinh và đến năm 1922 đã bán ra tới hơn một triệu cuốn. Nhân viên của Glaxo mỗi tháng viết 50.000 thư gửi các thầy thuốc và khách hàng. Sản phẩm sữa bột trở thành con gà đẻ trứng vàng đầu tiên của doanh nghiệp dược phẩm này.

Thay đổi truyền thống cần tiến hành một cách tế nhị

Câu chuyện về một sản phẩm khác từng bán chạy như tôm tươi của Glaxo cũng phù hợp với hình ảnh này. Hãng dược phẩm Smithkline, hồi đó là đối thủ cạnh tranh và hiện là đối tác của Glaxo, năm 1976 bán ra thị trường loại thuốc trị viêm loét dạ dầy có tên là Tagamet. Năm năm sau, Glaxo tung ra thị trường một sản phẩm cạnh tranh mang tên Zantac và đẩy lùi thuốc Tagamet – không phải vì giá loại thuốc mới này rẻ hơn mà chính vì Zantac có giá cao hơn. Người ta lập luận “tiền nào của nấy” và khẳng định chất lượng của Zantac tốt hơn Tagamet. Chiến lược tiếp thị này đã giành được thắng lợi. Năm 1986, Zantac trở thành loại thuốc được tiêu thụ mạnh nhất. Năm 1994, Zantac chiếm tới 43% doanh thu của tập đoàn Glaxo.

Nhà khoa học Stadler nói điều này có nghĩa là sự dẫn trước về đổi mới thường chưa hẳn đã là điều có ý nghĩa quyết định… „Sự bắt chước nhiều khi mang lại lợi nhuận lớn hơn“.

Glaxo lảng tránh khâu nghiên cứu cơ bản rất tốn kém bằng cách mở rộng hạng mục đầu tư thông qua việc mua lại. Tháng sáu vừa qua, tập đoàn đã tiếp nhận doanh nghiệp công nghệ sinh học Okairos và cùng nhau nghiên cứu phát triển các loại vacxin tiêm phòng trong đó có tiêm phòng HIV và bệnh sốt rét.

Năm 2012 Ngân hàng HSBC phải nộp phạt 1,4 tỷ Euro cho cơ quan hữu quan ở Mỹ. Lý do ngân hàng lớn này của Anh quốc đã dính líu đến một vụ bê bối về rửa tiền. HSBC đã giúp đỡ trong việc chuyển tiền từ một số nước như Mexico, A rập Xê út và Iran tới Mỹ. Thượng viện Mỹ cũng được báo cáo khoản tiền này xuất sứ từ các phi vụ buôn bán ma túy. Hơn nữa HSBC đã thực hiện vụ chuyển tiền này cùng với một số ngân hàng vốn được coi là khá gần gũi với tổ chức khủng bố al-Qaeda.

HSBC đã rút ra được bài học từ vụ việc này: từ năm 2009 đến 2011, đại ngân hàng này đã tăng khoảng chín lần khoản chi của mình cho việc chống rửa tiền. Nhân sự phục vụ chống rửa tiền đã tăng gần mười lần trong khoảng thời gian từ 2010 đến 2012. Rõ ràng là ngân hàng này đã rút ra được một bài học từ những sai lầm của mình.

Cho dù truyền thống kéo dài bao lâu đi nữa thì những thay đổi là không thể tránh. Khi cần thiết phải cải tổ, thì doanh nghiệp cần tránh thay đổi một cách cứng rắn mà nên thực hiện sự đổi thay này một cách mềm mại và tế nhị – cho dù sự đổi thay này là việc cơ cấu lại, giải thể một số bộ phận hay mua vào một số mảng hoạt động kinh doanh mới. Wältermann nhấn mạnh, „Các lao động của doanh nghiệp phải hiểu rõ vì sao phải thay đổi và họ cần được huy động tham gia vào chương trình thay đổi này. Khi có những thay đổi mang tính cơ bản thì các tập đoàn tránh vội vàng, hấp tấp mà nên có thời gian để xúc tiến tiến trình thay đổi này.“

Thế giới kinh tế ngày nay phát triển năng động và nhanh chóng, những điều nói trên dường như là quá tầm thường và dễ đi vào lãng quên. Tuy nhiên nhà kinh tế Wältermann tin chắc rằng, ngày nay những điều kể trên quan trọng hơn bất kỳ thời gian nào. Một phần là do những biến đổi về nhân khẩu học và tương quan lực lượng đang nghiêng về phía người lao động. Nói một cách đơn giản: khi người lao động cảm thấy bị tấn công bất ngờ, họ sẽ xa lánh người chủ của mình – may ra chỉ xa lánh về mặt tình cảm, nhưng trong trường hợp xấu nhất họ sẽ bỏ việc.

Chủ tịch hội đồng quản trị có vai trò quyết định

Stadler và Wältermann, tác giả của công trình nghiên cứu này, đều cho rằng thành công của một tập đoàn lệ thuộc vào chủ tịch Hội đồng quản trị. Trong nghiên cứu của mình hai tác giả không những chỉ phân tích về những tập đoàn trụ vững trên 100 năm mà cả về các CEO của tập đoàn. Họ rút ra kết luận: chỉ có một số nhà lãnh đạo nhất định có đủ các tố chất để áp dụng được năm tiêu chí dẫn đến thành công nói trên.

Stadler và Wältermann khuyến nghị khi đề bạt cán bộ lãnh đạo chủ chốt nên sử dụng những người đã làm việc lâu năm trong doanh nghiệp hơn là tin dùng những người từ bên ngoài. Người trong nội bộ tập đoàn không những có lợi thế về quan hệ nội bộ tốt đẹp mà họ còn hiểu biết cặn kẽ về doanh nghiệp của mình.

Những tập đoàn gạo cội có trên 100 năm tuổi trong thực tế đã áp dụng phương châm này. Kết quả điều tra cho thấy 95% các chủ tịch Hội đồng quản trị là những người từng làm việc lâu năm trong tập đoàn. Mới đây khi cử ông Joe Kaeser làm chủ tịch Hội đồng quản trị của Siemens, nguyên tắc này đã lại được coi trọng. Tập đoàn Shell hồi tháng 7 vừa qua cũng tuyên bố bắt đầu từ năm 2014, Ben van Beurden sẽ là CEO. Ông này đã làm việc hơn 30 năm tại hãng Shell. Hai người tiền nhiệm của ông cũng là những người làm việc lâu năm tại hãng này.

Ngoài ra chủ tịch hội đồng quản trị phải biết về những hạn chế của mình. Chỉ có như thế mới có thể bồi dưỡng kịp thời lãnh đạo kế cận và cân bằng được các điểm yếu. Stadler cho rằng những người lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán hay lãnh đạo theo kiểu phong trào đều nguy hiểm. Nhà khoa học này nói „tôi ưa các vị xếp nhàm chán, họ thường đưa ra những quyết định có cơ sở vững chắc ở hậu trường.“

Nguyễn Xuân Hoài lược dịch