 |
 |
Trên thế giới, đã có nhiều bài học về những vụ tai nạn khủng khiếp trong khi vận hành các hệ thống phức tạp, xuất phát từ những lỗi lầm rất nhỏ, điển hình như vụ lõi lò phản ứng của Nhà máy Điện hạt nhân Three Mile Island bị nóng chảy (1979, Mỹ), nổ tàu con thoi Challenger (1986, Mỹ) và Columbia (2003, Mỹ), rò rỉ hóa chất ở Bhopal (1984, Ấn Độ), vụ đâm máy bay Tenerife (1977, Tây Ban Nha), và vụ cháy rừng Mann Gulch (1949, Mỹ), ... Những nghiên cứu đầu tiên về HRO được thực hiện vào cuối thập niên 1980 bởi một nhóm các nhà khoa học tại Đại học California, Berkekey là Todd LaPorte, Gene Rochlin và Karlene Roberts khi tiến hành khảo sát hoạt động của những tổ chức "không được phép mắc lỗi" như Tàu sân bay (phối hợp cùng Đô đốc Tom Mercer, chỉ huy tàu USS Carl Vinson); Hệ thống kiểm soát không lưu của Cục Quản lý hàng không Liên bang; Nhà máy điện hạt nhân Diablo Canyon của Tập đoàn Pacific Gas và Electric Company. Sau một hội thảo chuyên đề tại Đại học Texas (tháng 4/1987), các nhà nghiên cứu bắt đầu mở rộng mô hình HRO sang các hệ thống trong những lĩnh vực khác như cứu hỏa, bệnh viện, hệ thống chăm sóc y tế, ... Cho đến nay, vẫn còn rất nhiều tranh cãi xoay quanh việc định nghĩa và xác định thế nào là một HRO. Những nghiên cứu đầu tiên tại Berkekey, như của Roberts (1990, 1993), đã đi theo hướng định nghĩa HRO dựa trên năng lực vận hành của các tổ chức mà không để xảy ra sự cố theo thời gian. Theo đó, nếu như trong suốt quá trình hoạt động, tổ chức tránh được những thảm họa có nguy cơ xảy ra với xác suất lên đến hàng nghìn lần, thì tổ chức đó được xem là đáng tin cậy. Tuy nhiên, cách định nghĩa trên bị chỉ trích vì quá bao gồm và chẳng giúp ích gì nhiều cho việc nhận diện các HRO. Lý giải cho điều này, bởi vì các nghiên cứu truyền thống về HRO thường được thực hiện dựa trên những thống kê tai nạn để làm bằng chứng cho thấy một tổ chức có đáp ứng được các tiêu chí về độ tin cậy cao, tuy nhiên những số liệu kiểu này lại bị chỉ trích vì thiếu tính khách quan. Nhằm giải quyết vấn đề trên, Rochlin (1993) đã đề xuất HRO nên được phân biệt dựa trên cách thức mà tổ chức quản lý, vận hành những công nghệ phức tạp và rất dễ phát sinh rủi ro, nhờ vào cơ chế kiểm soát theo tiến trình đối với tất cả các nguy cơ lẫn xác suất xảy ra chúng. Thiết kế đặc biệt để chịu lỗi Nhằm đạt được độ tin cậy mong muốn và duy trì hồ sơ an toàn gần như "tuyệt đối", hoạt động của các HRO cần luôn phải tuân thủ những quy trình được thiết kế đặc biệt để có thể chống chọi hay chịu lỗi. Trong đó nhấn mạnh năm nguyên tắc: - Thứ nhất, nhạy cảm trong hoạt động. Điều này đòi hỏi cả lãnh đạo lẫn cấp dưới thừa hành của các HRO thường xuyên nhận thức về những gì đang diễn ra, về ảnh hưởng của quy trình đối với sự vận hành của cả hệ thống. Do đó, mọi thành viên được khuyến khích chú ý đến từng chi tiết, dù là nhỏ nhất, và không có chỗ cho sự "phỏng đoán". Chỉ tập trung cao như vậy mới đem lại những quan sát sâu sắc nhằm cung cấp thông tin chính xác cho việc ra quyết định, và có những sáng kiến mới cho hoạt động của tổ chức. - Thứ hai, không bao giờ hài lòng, chấp nhận những lý giải quá giản đơn, nhất là với các lỗi lầm. Mặc dù sự đơn giản hóa các hoạt động nhiều khi cũng đem lại lợi ích (như tiết kiệm thời gian, chi phí), nhưng các HRO nhận thấy điều này mang lại rủi ro, giống như việc vẽ tranh chỉ bằng các nét bút lớn. Vì thế, tất cả các thành viên cần được khuyến khích liên tục đào bới, hoài nghi, đặt câu hỏi cho đến khi tìm ra đúng nguồn gốc, căn nguyên của vấn đề cụ thể. - Thứ ba, thường xuyên ưu tư với thất bại. Trên các HRO, thành viên ở mọi phòng ban, cấp bậc, luôn được khuyến khích suy nghĩ về những rủi ro và cách thức tiềm ẩn có thể khiến cho quy trình hoạt động của tổ chức đổ vỡ, và chia sẻ, ngay cả những vấn đề nhỏ nhất. - Thứ tư, tôn trọng chuyên gia. Lãnh đạo của các HRO thường lắng nghe ý kiến của những cá nhân giàu chuyên môn, kiến thức, bất kể thâm niên, cấp bậc, đặc biệt là đối với nhiệm vụ đang thực hiện. Mọi nhân viên được khuyến khích để nói lên mối quan tâm và ý tưởng trong đầu mình. - Thứ năm, các HRO có tính chống chịu cao nhờ môi trường học hỏi và đào tạo liên tục. Ngay cả các lãnh đạo cũng thường xuyên phải học để trang bị cách thức ứng phó với những thất bại và tìm ra giải pháp mới, cho cả những vấn đề không mong đợi. Mặc dù HRO vẫn không thể tránh khỏi xác suất để xảy ra sai sót, nhưng điều quan trọng là nó có khả năng phục hồi và giải quyết vấn đề nhanh chóng để ngăn ngừa thảm họa. Đào tạo cũng là phương thức hữu hiệu giúp xây dựng niềm tin và sự tín nhiệm giữa các thành viên trong cùng tổ chức. Thay lời kết Nhìn chung, hầu hết tất cả các HRO thành công đều là những tổ chức liên tục tự làm mới mình, trước sức ép cực lớn từ những nguy cơ thường xuyên phải đối mặt. Hiện nay, ngoài hệ thống kiểm soát không lưu và một số cơ sở nhỏ (để phục vụ nghiên cứu) như lò phản ứng hạt nhân Đà Lạt, Việt Nam chưa có điều kiện để sở hữu, vận hành những HRO lớn và phức tạp như tàu sân bay, hay thiết thực hơn là nhà máy điện hạt nhân cho nhu cầu phát triển kinh tế. Tuy nhiên, có lẽ đã tới lúc chúng ta nên có sự quan tâm đúng mực hơn dành cho lĩnh vực này.
Tham khảo 1. Roberts, K. (1990). Some characteristics of one type of high reliability organisation. Organization Science, 1 (2), 160-176. 2. Roberts, K. (1993). Cultural characteristics of reliability enhancing organisations. Journal of Managerial Issues, 5 (2), 165-181. 3. Rochlin, G. I. (1993). Defining "high reliability" organizations in practice: a taxonomic prologue. In K. H. Roberts (Ed.), New challenges to understanding organizations (pp. 11-32). New York: Macmillan.
tiasang.com.vn