Viettel: Thách thức cái khó và nghĩ khác biệt
Câu chuyện đầu tư phát triển KH&CN – một yếu tố có tính quyết định đến thành công vượt bậc của Viettel cho thấy nhiều kinh nghiệm trong nghiên cứu triển khai của các doanh nghiệp và mối liên hệ hợp tác giữa doanh nghiệp với các cơ quan nghiên cứu. Đó là trọng tâm cuộc trao đổi giữa Bộ trưởng Bộ KH&CN Chu Ngọc Anh và Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng, TGĐ Viettel trong khuôn khổ Hội nghị Giám đốc Sở KH&CN năm 2017 do Bộ KH&CN tổ chức.
Bộ trưởng Bộ KH&CN Chu Ngọc Anh: Trong quản lý KH&CN cần có quan điểm lấy doanh nghiệp làm trung tâm của hoạt động đổi mới sáng tạo, nghiên cứu triển khai. Các nhà quản lý cần rút ra bài học kinh nghiệm từ những thành công trong nghiên cứu và đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, đặc biệt là từ những thành công có tính chất đột phá. Vì vậy câu chuyện phát triển KH&CN với những bứt phá về công nghệ của Viettel, như xây dựng mạng viễn thông 4G – một yếu tố quyết định đến sự phát triển của Viettel từ một công ty “nhỏ bé” trở thành một tập đoàn viễn thông lọt vào Top 30 của thế giới, là một bài học kinh nghiệm về đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp hết sức đáng quan tâm.
Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng: Thông thường việc xây dựng mạng viễn thông toàn quốc phải mất hàng chục năm, ví dụ như mất 20 năm (1992 – 2012) cả nước mới có mạng 2G phủ sóng tới hơn 90% dân số, tương tự, mất gần 10 năm để làm mạng 3G mới tương đối hoàn chỉnh. Tại sao lại chậm như vậy? Chủ yếu là do phải đầu tư lớn nên các nhà mạng đầu tư dần dần. Sự chậm trễ đó khiến hạ tầng viễn thông 3G của Việt Nam chỉ ở mức trung bình của thế giới. Do đó, chúng tôi suy nghĩ, chẳng lẽ chúng ta cứ chậm mãi và kém mãi như thế? Vậy là Viettel quyết tâm thúc đẩy nhanh việc triển khai hạ tầng 4G, đầu tư 1,5 tỉ USD là trong khả năng của Viettel. Mỗi tháng chúng tôi lắp 5.000 – 6.000 trạm BTS, và chỉ sau sáu tháng có 36000 trạm, phủ sóng 4G của chúng ta thuộc loại tốt nhất thế giới.
Câu chuyện 4G của Viettel cho thấy, nếu có quyết tâm và dám đầu tư thì có thể thay đổi hạ tầng viễn thông của đất nước chỉ trong vòng sáu tháng.
Theo suy nghĩ của tôi, để phát triển được cách mạng công nghiệp 4.0 thì viễn thông phải đóng vai trò số một, hạ tầng viễn thông là nền tảng cho chính phủ thông minh, thành phố thông minh. Khi đã có hạ tầng thì sẽ có muôn vàn dịch vụ ra đời theo. Ví dụ, có phóng viên đã kể chuyện, ở những vùng đất địa đầu của tổ quốc, khách du lịch có thể hát Karaoke “di động” nhờ vào những chiếc micro có kết nối không dây với Ipad sử dụng 4G của chúng tôi. Vấn đề ở đây là cách nghĩ.
Nghe anh kể lại chặng đường phát triển của Viettel, tôi thấy đó là cả quá trình dám đặt mục tiêu lớn gắn với rất nhiều thách thức. Mà có những thách thức chỉ có thể được giải quyết bằng những cách nghĩ rất khác, rất mới?
Vâng, anh đã chạm tới hai điểm cốt lõi của Viettel: thứ nhất là thách thức cái khó, thứ hai là khác biệt.
Cái gốc cho sự phát triển của Viettel ngày nay chính là ‘tìm việc khó nhất để làm’. Ở Viettel chúng tôi quan niệm làm lãnh đạo là thực hiện được ba việc: Một là phải nghĩ ra việc khó; hai là phải khó tính khi nghiệm thu sản phẩm, bởi vì khó tính thì mới có sản phẩm xuất sắc và ba là tranh luận. Chỉ khi nào chúng ta gặp bài toán khó nhất mới nghĩ tới người tài và nghĩ tới KH&CN. Bởi vì nhiều khi tài gắn với tật nên chúng ta sẽ chỉ dùng người tài khi rất cần thôi. Đối với KH&CN cũng vậy, chỉ khi nào khó nhất, không còn một biện pháp nào thay thế mới sử dụng tới KH&CN.
Quá trình phát triển của chúng tôi là những chặng “vượt khó”. Đầu tiên, Viettel có ước mơ mỗi người Việt Nam có một chiếc điện thoại và chỉ sau bốn năm là làm được. Làm được rồi thì chúng tôi lại nghĩ phải ra nước ngoài để cạnh tranh với thế giới. Năm 2006 Viettel bắt đầu thành lập ban quản lý dự án đầu tư nước ngoài với sáu người, trong tay không có nhiều tiền, ngôn ngữ bất đồng… Thế mà đến nay số khách hàng của Viettel ở nước ngoài đã lên tới 35 triệu, doanh thu 1.4 tỉ USD/ năm, tạo 10.000 việc làm cho người nước ngoài. Việc Viettel “nhảy vào” công nghệ cao cũng là cái khó, trên thế giới rất ít công ty viễn thông chuyển sang làm công nghệ cao, vì chỉ làm viễn thông là rất sung sướng. Nhưng chúng tôi nghĩ đã có nghìn tỉ để làm R&D thì phải làm công nghệ cao. Và chúng tôi tự làm vũ khí- thực hiện mơ ước của dân tộc Việt Nam nhiều đời nay. Chúng tôi sản xuất thiết bị viễn thông bởi vì nếu cứ mua của nước ngoài, trong đó có những thiết bị là của Trung Quốc và các nước khác thì liệu có an toàn không? Chúng tôi nghiệm ra rằng càng khó thì càng quyết tâm và trở nên thông minh hơn.
Nhiều người thường nghĩ thiết bị công nghệ cao thì giá phải đắt vì chi phí nghiên cứu rất tốn kém nhưng chúng tôi nghĩ khác, nếu sản xuất thiết bị công nghệ cao mà có một thị trường rộng lớn, nhiều khách hàng thì giá thành sẽ càng rẻ. Vậy là Viettel “nhảy” về nông thôn rồi mở ra cơ hội cho rất nhiều người có thể dùng di động.
Ở hội trường của Viettel tôi thấy khẩu hiệu “xuất sắc, khác biệt và bền vững” gắn với chặng đường phát triển của Viettel. Riêng về mặt quản lý KH&CN thì chúng tôi quan tâm tới việc làm thế nào để tích tụ KH&CN nhanh nhất có thể. Tôi muốn nghe chia sẻ của Viettel để các công ty khác rút làm kinh nghiệm.
Khi Viettel làm vũ khí công nghệ cao thì luôn nghĩ rằng phải hợp tác với “ông lớn” mới được, nhưng rồi cứ đàm phán mãi, mất nhiều thời gian, sáu tháng trời không kí được hợp đồng nào mặc dù mình đã phải mua vé máy bay để “nịnh” mời công ty bán vũ khí sang đàm phán. Rồi chúng tôi vỡ lẽ, họ không bao giờ chuyển giao công nghệ mà chỉ bán dây chuyền, bán sản phẩm vũ khí thôi. Việc chuyển giao công nghệ không chỉ là xây dựng nhà máy, mua thiết bị, đầu tư dây chuyền hay đào tạo…, mà có khi chỉ là một câu nói “khai sáng” thôi. Ví dụ khi chúng tôi nghiên cứu làm vũ khí công nghệ cao, thử nghiệm bắn thẳng, sang trái, phải, lên xuống đều được, nhưng khi hợp lệnh vừa sang trái vừa đi lên thì bắn bao nhiêu quả hỏng hết. Mà lại rất tốn kém. Chúng tôi mời chuyên gia các nước như Ba Lan, Ý, họ đều nói phải mất nhiều tháng, thậm chí nhiều năm mới tìm được cách giải quyết. May mắn một hôm chúng tôi tình cờ nói chuyện với một chuyên gia Mỹ thì ông ta nói: “nguyên tắc đầu tiên trong quản trị là một người không nhận lệnh từ hai người”. Chỉ một câu nói đó thôi, chúng tôi “ngộ” ra sai lầm là do đặt hai lệnh đặt cùng một lúc làm chúng loại nhau, và đưa ra giải pháp hợp hai lệnh thành một, rồi bắn thành công luôn (tất nhiên là có điều kiện mình phải làm, mày mò gần tới nơi rồi). Như vậy, quá trình tích lũy, học hỏi công nghệ trước hết đòi hỏi tự thân nỗ lực tới 80-90% chặng đường, còn việc tiếp thu know-how chiếm 10% mang tính quyết định sau cùng, giống như nghe được một câu kệ và bừng tỉnh ngộ đạo vậy.
Trong điều kiện hiện nay Viettel đã làm được 4G, thậm chí sau này sẽ làm 5G, đó là nền tảng của cách mạng công nghệ 4.0, mở ra cơ hội cho nhiều loại dịch vụ. Tuy nhiên nhìn từ bình diện khác, nước ta cơ bản là nông dân, những người rất cần hệ thống khuyến nông, rất cần những thông tin trực quan sinh động. Ví dụ như bà con xem TV vẫn rất thích cách GS Nguyễn Lân Hùng giải thích về cây trồng vật nuôi, người dân vùng sâu vùng xa rất cần thông tin chăm sóc sức khoẻ. Nhưng ở nhiều địa phương, người dân vẫn khó tiếp cận với các nguồn thông tin, ngay cả báo giấy vẫn thiếu, bưu điện vẫn không thể trở thành kênh thông tin đủ cho người dân. Vậy chúng ta làm thế nào để đưa tiến bộ KH&CN vào cuộc sống người dân ở vùng sâu, vùng xa nhanh nhất?
Chúng tôi đã nghĩ tới điều đó, có thể dùng một nền tảng internet của Việt Nam, chứa tri thức của Việt Nam, để khi có người tra cứu thông tin thì nền tảng đó sẽ dùng trí tuệ nhân tạo (AI) để chọn lọc, so sánh thông tin rồi chuyển câu hỏi tới cho chuyên gia, chuyên gia trả lời và thông tin được gửi lại cho người hỏi. Chúng tôi đang triển khai dự án này với ước mơ, khát vọng góp phần xoá mù thông tin.
Viettel đã rất thành công khi đầu tư vào hơn mười quốc gia và thuê chuyên gia nước ngoài trong hoạt động R&D – ngược lại với cách nghĩ phổ biến của chúng ta là “đi làm thuê cho Tây”, điều đó càng làm chúng tôi ấn tượng về quá trình đầu tư cho nghiên cứu KH&CN ở Viettel. Anh có thể chia sẻ về cách thức quản lý, sử dụng khoản trích đầu tư cho KH&CN ở Viettel để các đơn vị khác cùng học hỏi. Bởi vì, ví dụ như cả nước có 50 doanh nghiệp đầu tư cho KH&CN như Viettel thì bộ mặt KH&CN sẽ thay đổi ngay.
Các doanh nghiệp được phép trích 10% lợi nhuận trước thuế để đầu tư nghiên cứu. Để xét duyệt đề tài nghiên cứu thì trước đây chúng ta hay có hội đồng nhưng nói thật là hội đồng không thể biết trước hết được liệu các kết quả nghiên cứu đó đi tới đâu. Nếu ông ta biết trước thì phải là tỉ phú chứ? Rồi hội đồng phải duyệt rất sâu, kỹ lưỡng tới mức đặt ra câu hỏi tại sao phải mua điện trở, tụ này, tại sao lại là hai đồng mà không phải một đồng? Cách quản lý như vậy là sai lầm, vì đáng lẽ phải quản lý mục tiêu thì lại đi quản lý cách làm. Mà mục tiêu của nghiên cứu là sản phẩm, mục tiêu của sản phẩm là bán được. Vì thế Viettel ra quy định: những người thực hiện đề tài xin bao nhiêu tiền tôi cũng cấp, nhưng sau hai năm phải trả lại đúng số tiền đó cộng với lãi, tức là nghiên cứu phải bán được, có lãi. Các viện nghiên cứu của Viettel được xác định là các công ty, như thế họ phải tiết kiệm, không ai dám xin nhiều luôn. Vì cầm nhiều tiền là chết. Nhờ đó mà số tiền R&D cứ sinh lãi, có 4500 tỉ thì năm sau có 9000 tỉ, cứ thế lớn lên. Quỹ dành cho KH&CN của mình là 2% chi ngân sách, nếu làm theo cách này thì nó sẽ tăng lên rất nhanh thôi. Tất nhiên cách làm này thì chỉ áp dụng được với nghiên cứu ứng dụng, còn nghiên cứu cơ bản thì vẫn phải “trả” bằng số lượng bài báo.
Đó là cách tư duy về quản lý khoa học mang tính gợi ý cho chúng tôi. Qua câu chuyện của Viettel, chúng tôi thấy được vai trò dẫn dắt của các tập đoàn lớn đối với hoạt động nghiên cứu trong từng lĩnh vực. Nhưng nếu các tập đoàn lớn lôi kéo được các doanh nghiệp khác, liên kết với các viện cùng làm KH&CN thì hẳn sẽ tốt hơn nhiều.
Hiện nay Viettel còn thuê các đơn vị ở bên ngoài cùng làm nữa vì nhu cầu sản phẩm công nghệ rất nhiều nhưng chúng tôi cũng không thể nghiên cứu hết. Do đó, chúng tôi đóng vai trò hạt nhân, đặt ra nhu cầu, vấn đề rồi đi thuê các viện nghiên cứu trong quân đội, trong nước. Tôi nghĩ mô hình này giống như Boeing, họ chỉ làm thị trường là chính thôi, còn lại thuê ngoài tới hơn 10.000 công ty, kể cả một số công nghệ cốt lõi. Làm theo mô hình này thì rất có thể Viettel sẽ liên kết được với các viện. Tôi rất muốn cùng Bộ KH&CN tìm hiểu thông tin và tận dụng nguồn lực của các đơn vị nghiên cứu trong nước. Hình thức hợp tác thì sẽ rất linh hoạt. Như Viettel thuê 35 chuyên gia giỏi ở nước ngoài nhưng họ chỉ làm việc ở nước họ và trả kết quả cho chúng tôi thôi.
Cảm ơn anh đã chia sẻ!
Thu Quỳnh lược ghi
