Hai nguyên tắc tư duy cần thiết cho các dự báo

Kết quả của chương trình được tổ chức trên quy mô lớn này giúp kiểm chứng một thực tế về bản chất của công tác dự báo.

Trong một thời gian dài, chúng ta thường mặc định rằng người càng am hiểu một lĩnh vực thì càng có khả năng dự báo đúng về lĩnh vực đó. Nhưng trong cuốn Expert Political Judgment xuất bản năm 2005, nhà tâm lý học chính trị Philip Tetlock đặt ra một câu hỏi đáng suy ngẫm: nếu chuyên gia thực sự am tường về thế giới hơn người thường, vì sao rất nhiều dự báo của họ vẫn sai?

Suốt gần hai thập niên, Tetlock đã thu thập hàng chục nghìn dự báo từ các nhà phân tích, học giả và cố vấn chính sách, rồi đối chiếu chúng với kết quả thực tế. Kết quả khiến nhiều người bất ngờ: tính trung bình, dự báo của giới chuyên gia chỉ chính xác ngang với việc tung xu, sấp ngửa.

Theo Tetlock, vấn đề không nằm ở chỗ kiến thức chuyên môn vô ích mà ở chỗ tự thân những kiến thức đó chưa đủ để chuyển hóa thành năng lực dự báo tốt. Dự báo đòi hỏi một lối tư duy kỷ luật khác biệt.

Hiểu đúng về dự báo

Trong cuốn The Black Swan xuất bản năm 2007, Nassim Nicholas Taleb nhấn mạnh, những sự kiện hiếm gặp nhưng có tác động to lớn, chẳng hạn khủng hoảng tài chính toàn cầu, đại dịch, hay những đột phá công nghệ làm đảo lộn cả một ngành công nghiệp, mới là những sự kiện định hình lịch sử nhiều nhất. Tuy nhiên, đây cũng là loại sự kiện mà các mô hình dự báo dựa trên xu hướng quá khứ ít có khả năng nhận diện nhất, vì chúng nằm ngoài phạm vi dữ liệu mà mô hình được huấn luyện. Hệ quả tự nhiên là việc tập trung vào một - hai kịch bản chính thường đi kèm với việc bỏ qua đúng những kịch bản có ý nghĩa nhất đối với sinh mệnh của một quốc gia hay doanh nghiệp.

Từ đây, nhiệm vụ của dự báo cần được định nghĩa lại. Dự báo không phải là đoán đúng một tương lai duy nhất. Nó là một hệ thống tư duy và phương pháp lý luận giúp con người nhận diện sớm các điểm dễ tổn thương, và chuẩn bị tốt hơn trước nhiều tương lai có thể xảy ra, nhất là những tương lai có xác suất thấp nhưng hệ quả lớn. Một dự báo tốt không loại bỏ được hoàn toàn sự bất định, nhưng nó có thể giúp chúng ta hành động khôn ngoan hơn trong bất định.

Tầm quan trọng của lượng hóa

Nếu dự báo không phải là tiên tri, thì một dự báo nghiêm túc phải bắt đầu từ đâu? Câu trả lời trước hết nằm ở ngôn ngữ. Phần lớn các dự báo trong đời sống chính sách và quản trị được viết bằng những cụm từ tưởng như rất quen thuộc: "có khả năng", "nhiều khả năng", "khó xảy ra", "rủi ro gia tăng", "tình hình còn phức tạp". Những cách nói này có vẻ thận trọng, nhưng chính sự thận trọng ấy lại tạo ra một vùng xám quá lớn. Người viết tưởng rằng mình đã truyền đạt một đánh giá rõ ràng. Người đọc tưởng rằng mình đã hiểu đúng mức độ rủi ro. Trên thực tế, hai bên có thể đang nghĩ tới những con số rất khác nhau.

Sự mơ hồ ấy còn tạo ra một vấn đề nghiêm trọng hơn: nó khiến dự báo gần như không thể kiểm tra. Khi một báo cáo viết rằng một sự kiện "có khả năng" xảy ra, người viết luôn có đường lùi. Nếu sự kiện xảy ra, họ có thể nói mình đã cảnh báo. Nếu sự kiện không xảy ra, họ cũng có thể nói "có khả năng" không bao giờ có nghĩa là chắc chắn. Bằng cách đó, dự báo luôn "đúng" theo một nghĩa nào đó, nhưng không bao giờ đủ rõ để tạo ra học hỏi.

Lượng hóa dự báo bằng xác suất là một cách hữu hiệu để thoát khỏi vòng luẩn quẩn này. Khi một dự báo nói thẳng rằng có 65% khả năng một sự kiện xảy ra trong một khung thời gian xác định, nó buộc người viết phải chịu trách nhiệm hơn với phán đoán của mình. Người đọc cũng hiểu rõ hơn mức độ tin cậy thực sự của báo cáo. Quan trọng hơn, dự báo ấy có thể được lưu lại, đối chiếu với thực tế, và chấm điểm theo thời gian.

Từ nguyên tắc đó, một dự báo có kỷ luật thường cần ít nhất bốn yếu tố. Thứ nhất, câu hỏi phải đủ cụ thể để có thể kiểm chứng. "Quan hệ Mỹ và Trung Quốc sẽ căng thẳng hơn" là một nhận định quá rộng. "Trước cuối năm nay, Mỹ có áp thêm thuế lên ít nhất một nhóm hàng nhập khẩu từ Trung Quốc hay không" là một câu hỏi có thể trả lời. Thứ hai, dự báo phải được lượng hóa bằng xác suất, thay vì chỉ dựa vào tính từ. Thứ ba, kết quả phải được chấm điểm sau khi thời hạn dự báo kết thúc. Thứ tư, dự báo phải được cập nhật khi có thông tin mới. Một phán đoán ban đầu không nên trở thành lập trường mà người đề xuất phải bảo vệ đến cùng. Nó chỉ nên là một giả thuyết tạm thời, luôn có thể điều chỉnh khi thế giới xung quanh thay đổi.

"Dám" tưởng tượng

Dù quan trọng, dự báo xác suất chỉ trả lời được một loại câu hỏi: những câu hỏi đủ cụ thể, đủ gần và đủ rõ để có thể chấm điểm. Rất nhiều câu hỏi chiến lược lại không thuộc loại này. Trong hai mươi năm tới, công nghệ nào sẽ làm thay đổi cấu trúc của nền kinh tế thế giới? Một quốc gia tầm trung nên đầu tư vào những năng lực gì để không bị bỏ lại trong cạnh tranh chiến lược Mỹ - Trung? Một đô thị ven biển phải chuẩn bị ra sao trước biến đổi khí hậu, dịch chuyển dân cư và áp lực hạ tầng? Những câu hỏi như vậy khó có thể được trả lời bằng một con số xác suất duy nhất. Chúng đòi hỏi một năng lực khác: tưởng tượng một cách khoa học về các viễn cảnh tương lai.

Một trong những người đưa cách tiếp cận này thành phương pháp có ảnh hưởng lớn là Pierre Wack, nhà hoạch định chiến lược của công ty dầu khí Royal Dutch Shell vào đầu thập niên 1970. Khi ấy, ngành dầu mỏ thế giới vẫn vận hành trong một trật tự tưởng như ổn định, nơi các công ty dầu phương Tây giữ vai trò áp đảo và giá dầu ở mức thấp trong thời gian dài. Wack và nhóm của ông khi đó đã dám đặt ra một câu hỏi mà nhiều lãnh đạo khi đó thấy khó chấp nhận: điều gì sẽ xảy ra nếu các nước xuất khẩu dầu dùng chính dầu mỏ làm công cụ chính trị?

Khi cuộc chiến Yom Kippur nổ ra vào năm 1973 dẫn tới lệnh cấm vận dầu của OPEC, viễn cảnh bất ngờ đó trở thành hiện thực. Shell không tránh được cú sốc hoàn toàn, nhưng đã có ít nhiều sự chuẩn bị và chính điều đó đã giúp công ty phản ứng nhanh và dứt khoát hơn nhiều đối thủ. Wack nhấn mạnh rằng ông không tiên đoán được cuộc khủng hoảng. Điều ông làm là thay đổi chất lượng của quá trình ra quyết định trước khi khủng hoảng xảy ra. Đó là điểm cốt lõi của phương pháp kịch bản: không phải để biết trước tương lai, mà để làm cho người ra quyết định bớt xa lạ với những tương lai mà họ chưa từng nghĩ tới.

Bài học của Shell vẫn còn nguyên giá trị vì phần lớn tổ chức vẫn có xu hướng tưởng tượng tương lai bằng cách phóng chiếu một cách tuyến tính từ hiện tại. Tăng trưởng tiếp tục theo quỹ đạo cũ. Công nghệ phát triển theo những hướng đã quen. Cấu trúc quyền lực thay đổi chậm hơn là đứt gãy. Những điều đã có sẽ trở nên lớn hơn, nhanh hơn, phức tạp hơn, nhưng về cơ bản vẫn là những điều đã biết. Cách nghĩ này có vẻ thận trọng, nhưng thực ra lại rất rủi ro. Nó khiến tổ chức chuẩn bị kỹ cho một tương lai tương đối quen thuộc, trong khi những biến chuyển quan trọng nhất thường đến từ những khả năng ban đầu bị xem là quá xa vời, quá cực đoan, hoặc quá khó tin.

Một bài kiểm tra đơn giản có thể cho thấy giới hạn ấy. Nếu 15 hoặc 20 năm trước, một nhà hoạch định ngồi xuống viết tầm nhìn cho năm 2025, liệu bản tầm nhìn đó có hình dung nghiêm túc một thế giới với chiến tranh quy mô lớn ở châu Âu, trí tuệ nhân tạo có thể viết luận văn, chuỗi cung ứng bán dẫn trở thành chiến trường địa chính trị, và một đại dịch toàn cầu khiến hàng tỷ người bị phong tỏa trong thời gian dài? Có lẽ là rất rất ít người dám nghĩ về một thế giới như vậy.

Các cột mốc như 2030, 2045 hay 2100 chỉ có ý nghĩa chiến lược nếu người làm chính sách tưởng tượng một cách nghiêm túc thế giới ở thời điểm đó có thể khác hiện tại như thế nào. Chuẩn bị cho tương lai xa không thể chỉ là lấy những xu hướng đang có, phóng xa thêm vài thập niên, rồi gắn vào đó một vài chỉ tiêu tham vọng. Nó đòi hỏi sự can đảm về tư duy để hình dung những khả năng mà hôm nay còn gây khó chịu hoặc khó tin: sự trở lại của các đế chế kiểu mới, một thị trường lao động bị AI tái cấu trúc sâu sắc, một môi trường an ninh liên tục bị đe dọa bởi các đòn tấn công mạng tự động, hay một đời sống chính trị - xã hội chịu áp lực thường trực từ biến đổi khí hậu... Nếu không dám hình dung những thế giới như vậy, các chiến lược dài hạn rất dễ trở thành bản mô tả trang trọng của hiện tại, chứ không phải công cụ chuẩn bị cho tương lai.

Tuy nhiên, cần khẳng định rằng chuẩn bị cho các kịch bản không giống như viết tiểu thuyết viễn tưởng, cũng không phải là phỏng đoán cảm tính. Nó là sự kết hợp giữa trí tưởng tượng và tư duy khoa học. Tưởng tượng giúp mở rộng phạm vi những điều được phép nghĩ tới, nhất là các khả năng mà trực giác, thói quen tổ chức hoặc áp lực đồng thuận thường gạt ra ngoài. Nhưng tư duy khoa học buộc mỗi kịch bản phải dựa trên những động lực có thật: xu hướng công nghệ, biến đổi nhân khẩu, cấu trúc kinh tế, ràng buộc tài nguyên, năng lực thể chế, hành vi của các tác nhân lớn và những điểm dễ tổn thương của hệ thống.

Dự báo xác suất và tư duy kịch bản thường bị xem như hai cách tiếp cận khác nhau, thậm chí đối lập nhau. Một bên hẹp, cụ thể, có thể chấm điểm; bên kia rộng, dài hạn, khó kiểm chứng hơn. Nhưng trong thực tế, chúng bổ sung cho nhau. Dự báo xác suất giúp kỷ luật hóa phán đoán, buộc người dự báo nói rõ mình tin gì, tin đến mức nào, và sẵn sàng đối chiếu niềm tin đó với thực tế. Tư duy kịch bản giúp mở rộng phạm vi tưởng tượng, buộc tổ chức nghĩ tới những khả năng mà mô hình ngắn hạn khó nắm bắt. Một bên giúp ta bớt mơ hồ, bên còn lại giúp ta bớt thiển cận. Vì vậy, vấn đề không phải là lựa chọn giữa định lượng và tưởng tượng, mà là kết hợp hai năng lực ấy trong cùng một hệ thống học hỏi.