Ai sở hữu tâm trí nhà khoa học? (kỳ 2)

Bài viết ở kỳ 1 đã kể lại lịch sử về nỗ lực của giới doanh nghiệp trong việc kiểm soát tài sản trí tuệ của công ty mình. Nó không chỉ dừng lại ở việc giành quyền sở hữu các bằng sáng chế, bảo vệ chặt chẽ các bí mật thương mại, mà còn tìm mọi cách để kiểm soát và chuẩn hóa các ý tưởng và kĩ năng mà các nhân viên tài năng trong công ty tích lũy qua năm tháng.

Khu công sở của Apple ở Cupertino, bang California. Đây là hội sở của công ty từ 1993 đến 2017. (Ảnh: Joe Ravi, CC BY-SA 3.0.) Apple, Google, Pixar từng có một thỏa thuận không thuê lại người của nhau.

Quản lý tri thức

Một cách nào đó, quản trị tri thức (QTTT) là một điểm kết thúc kì quặc cho thảo luận về các quyền pháp lý của các nhà khoa học và các nhà phát minh. Trào lưu quản lý này của thập kỷ 1990 chẳng mấy liên quan đến luật. Tuy thế, nó là một thí dụ gần đây về cách mà các tổng giám đốc điều hành (CEO), các chuyên viên tư vấn, và các học giả từ nhiều lĩnh vực cố gắng nắm bắt và kiểm soát những tri thức tạo nên giá trị của các nhân viên giỏi.

Thị trường cho những ý tưởng quản trị doanh nghiệp nở rộ vào khoảng giữa những năm 1990, QTTT đạt đỉnh cao vào đầu những năm 2000 và tiếp tục cho tới ngày nay. Để hình dung về quy mô của trào lưu này, thị trường “dịch vụ quản lý tri thức” tăng từ 400 triệu USD năm 1994 lên 2,6 tỷ USD năm 1997, rồi 3,6 tỷ năm 1998. Năm 2002, công ty tư vấn McKinsey & Company đầu tư 35,8 triệu USD cho hệ thống QTTT riêng của nó, tăng từ 8.3 triệu vào năm 1999.

Mục tiêu đằng sau QTTT là nắm bắt cái được coi là tiềm năng khổng lồ chưa được khai phá của tri thức của một công ty, bao gồm cả những tài sản trí tuệ chính thức như các bằng sáng chế, lẫn know-how của các nhân viên. Thí dụ, bộ phận A có thể đang phát triển một công nghệ tuyệt vời mà bộ phận B có thể sử dụng, nhưng nếu không có các cấu trúc thích hợp để hai bộ phận trao đổi với nhau, bộ phận B có khi phải “phát minh lại bánh xe”, hoặc thậm chí đi mua công nghệ của nơi khác. Lew Platt, cựu CEO của Hewlett-Packard, đã nói: “Giá như HP biết mình có những gì, năng suất của chúng tôi có thể tăng gấp ba lần”. QTTT cũng trở thành một chủ đề nóng trong quản lý đại học từ giữa đến cuối những năm 2000, khi các nhà quản lý tìm cách khuyến khích sự hợp tác liên ngành và liên phòng ban.

Mặc dù đặt ra mục tiêu đầy tham vọng cho QTTT, nhưng nhiều dự án dán nhãn QTTT lại quá giản đơn khi áp dụng. Phần lớn chỉ xoay quanh việc áp dụng công nghệ thông tin, chẳng hạn như phần mềm hợp tác Lotus Notes, các diễn đàn thảo luận nội bộ, và các cơ sở dữ liệu các câu hỏi thường gặp của nhân viên trong công ty.

Một công ty tìm đến sự giúp đỡ của QTTT là Buckman Laboratories, một công ty hóa học ở Memphis, bang Tennessee. Buckman dựa vào việc “gửi các tiến sĩ khoa học đi khắp nơi làm việc” để truyền bá các tri thức kỹ thuật đến các xưởng sản xuất với các thiết bị mới và cả các dây chuyền vừa được chuyển giao. Trong thị trường lao động nghèo nàn vào cuối thập kỷ 1990, họ “thuê không đủ người và đào tạo người không đủ nhanh”, theo một hồ sơ của tờ Wall Street Journal. Buckman tìm đến những giải pháp công nghệ lấy cảm hứng từ QTTT, bao gồm việc lập ra một diễn đàn cho nhân viên và tạo ra một trang web với một thư mục về ai biết những gì về các quy trình của công ty, với mục đích giúp các nhân viên khác tìm được đúng người để hỏi.

Dow Chemical còn đi xa hơn với QTTT. Cuối những năm 1990, Tổng Giám đốc Tri thức (Chief Knowledge Officer) mới được bổ nhiệm Gordon Petrash bắt tay vào rà soát lại hàng nghìn bằng sáng chế của công ty, tìm kiếm những công dụng mới của các công nghệ của các dòng sản phẩm khác nhau, và cấp phép sử dụng bằng sáng chế cho các công ty khác. Kết quả là một thành công lớn và mang lại hàng triệu đô-la phí sử dụng bằng sáng chế mỗi năm. Petrash bắt đầu lập kế hoạch tập hợp các nhà khoa học, các kỹ sư, các nhân viên quản lý và các luật sư về bằng sáng chế để chuẩn hóa và lặp lại quy trình đó với một loại tài sản trí tuệ còn mơ hồ hơn bằng sáng chế: know-how của công ty.

Dow lao vào một vũng lầy các câu hỏi triết học, xã hội học và kinh tế. Làm sao định nghĩa “tri thức”? Liệu tri thức có thể được quản lý hợp lí? Cả tập thể công ty có thể học thay vì dựa vào một vài cá nhân trong đó? Liệu một tổ chức có giữ được những tri thức của nó khi các nhân viên đến và đi? Làm thế nào mà Dow có thể buộc nhân viên chia sẻ những tri thức và kinh nghiệm độc nhất và giá trị của họ, khi đó chính là cái đảm bảo công việc của họ? Là tốt hay xấu nếu nhân viên trao đổi lời khuyên với bạn bè làm cho các công ty đối thủ? Những người làm QTTT cũng như các học giả về QTTT chưa bao giờ trả lời được thấu đáo các câu hỏi đó, nhưng họ đã tạo ra nền tảng cho hình thức quản trị tri thức lấy con người làm trung tâm vào giữa những năm 2000 thay vì các giải pháp lấy công nghệ làm trung tâm trước đó. 

QTTT và tri thức ngầm

Một mục tiêu quan trọng của các nhà nghiên cứu QTTT là nắm bắt được “tri thức ngầm”, một khái niệm ít nhiều đồng nghĩa với know-how. Một tác phẩm tiêu chuẩn về QTTT là cuốn sách năm 1995 của Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi, Công ty sáng tạo tri thức: Các doanh nghiệp Nhật Bản tạo ra động lực cho đổi mới sáng tạo như thế nào? (The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation), trong đó việc trau dồi kiến thức ngầm được coi là một nguồn thành công chính của các doanh nghiệp Nhật Bản. Khi nền công nghiệp Mỹ đang còn quay cuồng do phải cạnh tranh gay gắt với Nhật Bản trong thập kỷ 1980, ý tưởng đó hết sức cuốn hút.

Nonaka và Takeuchi mượn khái niệm “tri thức ngầm” từ Michael Polanyi, một nhà khoa học và triết học, người đã viết về nó trong những năm 1960. Với Polanyi, tri thức ngầm là thứ tri thức khó có thể viết ra. Thí dụ, khó mà tưởng tượng được một cuốn sách giáo khoa dạy đi xe đạp.

Tuy nhiên, trong khi Polanyi cho rằng tri thức ngầm không thể diễn tả bằng lời thì tác giả của quyển sách Công ty sáng tạo tri thức và nhiều tác phẩm về QTTT không những lờ đi luận điểm này mà còn coi việc nắm bắt tri thức ngầm dưới dạng cụ thể như văn bản là mục tiêu cốt lõi của mình. Trong một ví dụ trọng tâm của cuốn sách, một nhóm nghiên cứu và phát triển (R&D) đang thiết kế một chiếc máy làm bánh mỳ dành thời gian học việc với một nghệ nhân làm bánh. Nhóm phát hiện ra rằng một động tác xoắn nhẹ trong quá trình nhào bột là một bước quan trọng còn thiếu cho chiếc máy của họ, và họ thêm bước xoắn đó vào sơ đồ thiết kế mới. Nonaka và Takeuchi cho rằng các công ty Mỹ cần nhìn vào thí dụ đó và tìm kiếm tri thức ngầm cả từ bên trong công ty lẫn thông qua hợp tác.

Ham muốn đưa tri thức ngầm về các dạng cụ thể, như các cơ sở dữ liệu của công ty, hướng dẫn sử dụng, tài liệu kỹ thuật và thiết kế của thiết bị, khiến QTTT có những tương đồng với lịch sử trước đó về bằng sáng chế, bí mật nghề nghiệp, thỏa thuận không cạnh tranh, và việc cấp phép cho know-how. Một bài báo năm 1999 của Wall Street Journal về QTTT đã tóm gọn tham vọng của trào lưu trong tựa đề của nó: “Know-how trong ngân hàng: Làm thế nào để sẵn sàng khi nhân sự chủ chốt rời đi”.

Nói một cách khác, QTTT nhằm khiến cho các nhà khoa học và các kỹ thuật viên tay nghề cao dễ thay thế hơn. Nhưng mục tiêu cuối cùng đó đã làm cho nhiều người lao động tri thức bất an. Như lời một thợ cơ khí 56 tuổi nói với Wall Street Journal năm 2002, “Nếu tôi trao các mẹo của mình, quản lý có thể dùng chúng để tăng tốc mọi thứ và khiến tôi luôn phải làm hết tốc lực.”

Đến cuối những năm 2000, sự ồn ào xung quanh QTTT đã giảm, nhưng các phương pháp QTTT vẫn được dùng nhiều. Dù không bao giờ còn giữ vai trò trung tâm của giới kinh doanh, QTTT vẫn rất phổ biến. Công ty tư vấn Bain & Company xác định qua các cuộc thăm dò ý kiến rằng QTTT là một trong những kỹ thuật quản lý được các CEO quan tâm nhất từ cuối những năm 1990 và trong những năm 2000. Ít nhất hai mươi tạp chí khoa học chuyên về QTTT hiện vẫn đang được ấn hành. Các doanh nghiệp vẫn quan tâm sâu sắc đến việc nắm bắt tri thức ngầm mà một nhà vật lý, làm việc trong công nghiệp hay trong trường đại học, mang lại, dù cho họ vẫn chưa tìm được các công cụ để làm việc đó.

Vậy vì sao sự phấn khích với QTTT nguội đi? Có thể có vài lý do. Ở tầm cơ bản, một số ý tưởng then chốt của QTTT, chẳng hạn giá trị của việc khuyến khích nhân viên duy trì những mạng xã hội không chính thức, đã trở nên một phần bình thường của doanh nghiệp so với trước đây. Tương tự, những xôn xao xung quanh việc các doanh nghiệp sử dụng các phần mềm xử lý văn bản và mạng máy tính cũng mất dần, không phải vì phần mềm xử lý văn bản là một công nghệ thất bại, mà vì nó đã trở nên quá bình thường để đáng được chú ý.

Một số tham vọng trung tâm của QTTT có thể coi là chưa bao giờ được đạt đến. Các tập đoàn tiếp thu ý tưởng về việc phải tối đa hóa giá trị của know-how tập thể của công ty, nhưng nói thì dễ hơn làm. Những nỗ lực thời kỳ đầu tập trung vào các giải pháp công nghệ, như yêu cầu nhân viên viết hiểu biết của mình trên các cơ sở dữ liệu máy tính tập trung, nhưng những phương pháp như thế hiển nhiên không thể thâu tóm được mọi khía cạnh của mọi công việc. Hơn nữa, ngay cả khi có đủ trình độ diễn đạt để làm điều trên thì không có mấy nhân viên thích tự làm cho mình dễ bị thay thế.
Như vậy, QTTT không phải là một mối đe dọa sống còn đối với những nhân viên tay nghề cao như các nhà khoa học. Nhưng lịch sử của phong trào cho thấy tham vọng của các doanh nghiệp đã bành trướng như thế nào đối với việc kiểm soát thứ ở trong đầu nhân viên của họ. Các chủ doanh nghiệp ở nước Mỹ thời kỳ đầu không thích nhân viên giỏi đi làm việc mới mang theo bí mật của công ty, nhưng họ nói chung chấp nhận điều đó như một thực tế kinh doanh. Ngày nay, ham muốn của các nhà quản lý về việc kiểm soát tri thức của các nhà khoa học thường bị ngăn chặn không phải bởi luật mà bởi bản chất của tri thức: chúng ta thường biết nhiều hơn những gì chúng ta có thể nói hoặc viết ra. Khoa học là một quá trình được xây dựng bởi những kỹ năng mang tính con người, chứ không chỉ là một tập hợp các sự việc, các hình vẽ, và các danh sách các việc cần làm.

Các lợi ích kinh tế của những ý tưởng lưu động

Có những luận điểm hợp lý ủng hộ việc trao cho giới chủ nhiều quyền kiểm soát hơn đối với tài sản trí tuệ và đối với nhân viên tay nghề cao. Về nguyên tắc, một công ty khi biết nhân viên không thể mang ý tưởng đi sẽ sẵn sàng đầu tư đào tạo nhân viên và tài trợ cho nghiên cứu nhiều hơn. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều việc làm hơn cho các nhà vật lý cũng như các nhà khoa học và kỹ sư khác. Không có những sự bảo vệ đó, sẽ không ai muốn tài trợ cho một nghiên cứu mà ai khác cũng có thể lấy cắp.
Những vấn đề đó không hề vụn vặt, nhưng những nghiên cứu đang được tiến hành trong kinh tế học và các lĩnh vực khác bắt đầu cung cấp những bằng chứng vững chắc cho thấy việc các nhân viên tay nghề cao có điều kiện luân chuyển sang các công việc mới đem lại những lợi ích kinh tế vượt trội ở tầm vĩ mô, đặc biệt ở khía cạnh thức đẩy đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp. Khi những lao động tri thức tìm kiếm công việc mới, họ truyền bá know-how và kinh nghiệm, và sự truyền bá tri thức là cốt lõi của sáng tạo khoa học kỹ thuật. Việc kinh doanh độc quyền từ bằng sáng chế được chính phủ công nhận và việc khóa chặt nhân viên bằng các hợp đồng bọc thép có vẻ an toàn một cách quyết rũ, nhưng việc cho phép con người và ý tưởng tự do trao đổi mới có thể đem lại sự hiệu quả cao nhất cho cá nhân mỗi công ty, tốt hơn cho các nhân viên của họ, và dẫn đến một nền kinh tế mạnh hơn.
Có lẽ sẽ luôn có những giới hạn cho sự kiểm soát của các doanh nghiệp đối với tâm trí của các nhà khoa học; nhiều thứ quan trọng đơn giản không thể bị tách ra khỏi các cá nhân. Một trực giác và kinh nghiệm nhất định là cần có để biết, chẳng hạn, cần thực hiện những thí nghiệm nào, lý giải dữ liệu ra sao, hay vì sao một quy trình tinh vi lại thất bại – những thứ đó không thể nào được lưu trong một cơ sở dữ liệu. Dẫu vậy, các nhà khoa học không thể không biết cấu trúc của luật, các tiêu chuẩn thực tiễn kinh doanh, hay các kỹ thuật quản lý. Quyền sở hữu của doanh nghiệp đối với những gì do nhân viên làm ra là hợp lý, nhưng quyền của người lao động đối với những ý tưởng và thành quả lao động của mình cũng hợp lý.
Dù thế nào đi nữa, chúng ta cũng cần hiểu rằng thực trạng đó là kết quả của hàng thế kỷ đấu tranh chính trị, vận động hành lang, và những biến đổi lịch sử khác. Nó không phải là tự nhiên hay tất yếu, và nó có thể, và sẽ, tốt lên hoặc xấu đi. Các doanh nghiệp vẫn sẽ cố gắng giành thêm quyền kiểm soát đối với tri thức, cả ở trong nước lẫn thông qua các hiệp ước quốc tế. Trong khi đó, các nhà khoa học vẫn sẽ tìm cách giữ sự tự chủ và quyền mang theo tri thức khi rời khỏi văn phòng mỗi ngày – và mãi mãi.

Nguyễn Hoàng Thạch, Viện Toán học dịch
Nguồn bài và ảnh: https://physicstoday.scitation.org/doi/10.1063/PT.3.3972