Thăng trầm R&D

“Bài học rút ra là đừng tách biệt các nhà nghiên cứu”- Eric Schmidt – nhà lãnh đạo của Google, từng là nhà khoa học nghiên cứu máy tính ở Bell Labs và sau đó là Xerox PARC- nói. Phương pháp “người thông minh đơn độc” không còn tác dụng, Schmidt bổ sung. Thay vào đó, nhà nghiên cứu trở thành “trí thức đánh thuê” (intellectual mercenary) cho bộ phận kinh doanh: họ đến để giải quyết yêu cầu cấp bách.
Quan điểm đó được John Seely Brown, giám đốc của Xerox PARC hơn 1 thập kỷ, cho tới tận năm 2000, chia sẻ: “Những phòng thí nghiệm công ty kiểu cũ sẽ không đáng kể nữa”
Bề ngoài, chưa bao giờ đầu tư cho sáng tạo ở Mỹ lại mạnh như hiện nay. Các công ty Mỹ tiêu khoảng 200 tỷ USD/năm cho R&D, phần lớn cho tính toán và truyền thông. Như năm qua, Microsoft chi 6,6 tỷ USD, IBM và Intel đều chi khoảng 6 tỷ; Cisco System và Hewlett-Packard (HP), mỗi công ty khoảng 4 tỷ. Phần lớn đầu tư này để cải tiến nhỏ và nhanh chóng thương mại hoá ý tưởng mới.
Ví dụ, IBM có 8 phòng thí nghiệm ở 3 châu lục. Mới vài năm trước, công bố hay đăng ký phát minh của họ còn được coi là nghiên cứu cơ bản. Nhưng ngày nay, họ xắn tay áo và làm việc cùng các nhà tư vấn của công ty – Douglas Dykeman, một trong những nhà quản lý của Phòng thí nghiệm IBM diễn giải. Điều này phản ánh triết lý chuyển dịch sang “khoa học dịch vụ” (services science) của IBM. Kinh doanh dịch vụ đang được “hàng hóa hóa” (commoditised), giống như phần cứng máy tính trước đây, và IBM biết phải gia tăng chất xám vào đó. Trong trường hợp này, sự xuất hiện của các nhà khoa học là một cách để khách hàng phải trả thêm khoản phụ trội.
“Thỉnh thoảng tôi nghĩ: có còn ai thực sự quan tâm?”- Dykeman nhắc lại vài dự án cũ. Giờ đây, phòng thí nghiệm phải gắn khoa học với “thực tại” và “lập tức”. Điểm khác biệt giữa “R” và “D” bị xóa mờ. Ví dụ, một công bố mới đây của Phòng thí nghiệm IBM về liên kết nguyên tử vàng nghe như khoa học thuần túy. Nhưng khi bán dẫn nhỏ tới tầm nguyên tử thì nghiên cứu kiểu đó sẽ giải quyết được vấn đề về chế tạo suốt 10 năm qua.
Ở Redmond, Washington, trung tâm Nghiên cứu Microsoft có tới 400 nhà nghiên cứu thường trực, thêm 300 nữa từ khắp thế giới. Hầu hết ngân sách dành cho các dự án hướng ra thị trường. Trong phòng làm việc kín nhỏ xíu, chuyên viên nghiên cứu ứng dụng truyền thông Steven Drucker vạch ra một thế giới mà người ta có thể gọi điện thoại qua ti-vi, tương tác với nội dung trực tuyến và nhận những quảng cáo thích hợp. Về kỹ thuật, thực hiện điều đó rất khó. Giới hàn lâm- Drucker nói- không thể thực hiện được vì phải vật lộn xin tài trợ. Điều đó buộc họ vào những dự án nghiên cứu chỉ 1 hay 2 năm, thậm chí ngắn hơn cả những dự án trong khu vực doanh nghiệp. “Đúng là điên”- Drucker ám chỉ các dự án nghiên cứu trong khu vực doanh nghiệp đang có tầm nhìn xa hơn, làm lớn hơn, mạo hiểm nhiều tiền hơn để có được kết quả vĩ đại.
Sự khác biệt giữa nghiên cứu và phát triển cũng bị xóa mờ ở HP, một công ty điển hình về khuynh hướng nghiên cứu. Trong số các nhà khoa học cao cấp của HP, có Bernado Huberman từng là nhà vật lý tại PARC, giờ làm việc kết nối khoa học với kinh tế, xã hội. Thay vì những câu hỏi cơ bản về vũ trụ, một loạt những nghiên cứu của Huberman là về “dự đoán thị trường” thế nào để xác định các dự án của công ty; về giá của một máy tính toán lưới (grid-computing) và về giành giật sự chú ý người dùng internet. Mô hình nghiên cứu cũ “đi mây về gió” đã hết thời –  Huberman nói. Phần hấp dẫn nhất của nghiên cứu giờ đây là “công nghệ tìm đường đến với con người bằng cách nào”.
Khi nhà nghiên cứu tiếp cận khách hàng thì còn phát sinh nhiều lợi ích khác. Ví dụ, hãng phim hoạt hình Dream Work đặt  HP làm hệ thống hội nghị qua video rất phức tạp để các thành viên ban quản trị có thể thường xuyên trao đổi mặt đối mặt mà không cần lên máy bay. Sau đo, phòng thí nghiệm HP đáp ứng thành công đến mức công ty đã thương mại hóa hệ thống đó thành một sản phẩm có tên Halo. Giờ Halo được nhiều công ty sử dụng, trong đó có công ty Pepsi và công ty sản xuất bộ vi xử lý AMD.
Sự hòa trộn giữa nghiên cứu và phát triển còn bổ khuyết cho kế hoạch của Bush: làm thế nào để biến ý tưởng thành sáng tạo thương mại. Một ý tưởng lớn có thể vỡ vụn trong quá trình triển khai. Ở Mỹ, mối liên kết giữa doanh nghiệp và nghiên cứu do nhà nước tài trợ được thắt chặt bằng Đạo luật Bayh – Dole. Đạo luật này khuyến khích những cơ sở nghiên cứu của doanh nghiệp nhận tài trợ của liên bang đăng ký sáng chế, xem đó như một động cơ để các kết quả nghiên cứu rời khỏi phòng thí nghiệm. Nhưng trong các công ty lớn, sự chuyển giao khó đến mức cần động lực lớn để kéo hai pháo đài “R” và “D” xích gần nhau.
“Ý tưởng sẽ mất giá nếu anh không nhanh chóng đưa nó ra thị trường” – Paul Horn, giám sát nghiên cứu của IBM nói. “Tất cả những gì chúng tôi làm là tránh “chuyền tay”. Không có cái gọi là “chuyển giao công nghệ”. Đó là cụm từ xấu ở IBM”. Các nhóm nghiên cứu đi cùng ý tưởng của mình cho tới tận khi nó tới xưởng sản xuất.
Một thí dụ điển hình nữa là Intel. Phần lớn nghiên cứu cơ bản của nhà sản xuất chip này là từ các trường đại học, Intel áp dụng những nguyên tắc ngặt nghèo khi lựa chọn và giám sát các dự án mà họ tài trợ. Các nhà khoa học gắn chặt với khâu sản xuất. Nhiều đăng ký bản quyền của Intel là về chế tạo chip, không phải khoa học cơ bản. Nghiên cứu càng “ứng dụng được trong thị trường nghiệt ngã” càng chất lượng – Sean Maloney, một uỷ viên quản trị Intel nói. “Người của chúng tôi khắc cốt ghi tâm điều đó”.
Một lý do để nghiên cứu của các công ty công nghệ ngày càng mang khuynh hướng thương mại là nền công nghệ thông tin đã thay đổi quá nhiều. Thời Vannervar Bush viết báo cáo, tin học là khoa học cơ bản. Cũng nhờ đó mà nhiều câu hỏi lớn về tin học đã được trả lời, ít nhất đủ cho các công ty hiện nay khỏi phải tiền mua phát minh mới. Phát minh của Dell là mô hình kinh doanh tận dụng tối đa  hiệu quả của chuỗi cung cấp để sản xuất máy tính giá thành hợp lý nhất. Tương tự, Ipod của Apple chỉ là đỉnh cao về giao diện.
Đề xuất của Bush dựa trên giả định rằng nghiên cứu sẽ tốn kém chỉ bởi vì các cỗ máy tính sẽ to lớn và đắt đỏ. Hơn nữa, Bush giả định thời gian triển khai sẽ lâu dài. Ngày nay, phát minh về phần mềm nhiều hơn phần cứng, giá máy tính cực rẻ và thời gian triển khai rất nhanh – gần như lập tức, khi mà internet được sử dụng để phân phối. Điều đó giải thích tạo sao ranh giới giữa nghiên cứu và triển khai bị xóa mờ ở hầu hết các công ty tin học, nơi có sự cạnh tranh gay gắt và thời gian sản phẩm ra thị trường có thể trong nháy mắt.
Phương thức của Google là: Các nhà nghiên cứu là một phần của hoạt động triển khai- Shmidt nói. Công ty thuê những nhóm rất nhỏ để thực hiện một số ý tưởng nhỏ, vài ý tưởng có thể sẽ gây tác động lớn. Thất bại là thành phần không thể thiếu của tiến trình đó. “Có thể nói thế này: Làm ơn hãy thất bại nhanh lên để còn thử lại”. Các nhà nghiên cứu ở Yahoo cũng đặc biệt gần gũi với kinh doanh. Ngày khai trương trung tâm nghiên cứu mới ở Barcelona tháng 10 vừa qua, người ta thấy phòng thí nghiệm chiếm ngay vị trí trung tâm, giữa hai bộ phận kinh doanh và tiếp thị.
Mô hình R&D thời hậu chiến cần được làm mới không chỉ bởi sự sáng tạo kiểu mới, mà còn bởi các công ty giờ đã có rất nhiều nơi mua ý tưởng. “Nếu quay lại thời AT&T, sẽ không có kiểu tiếp cận các trường đại học như ngày nay, và Bell Labs không thể dựa vào lực lượng ngoài cho nghiên cứu của họ. Họ thực sự phải tự lực” – Charles Giancarlo của Cisco nói.
Thừa nhận công ty của mình từ lâu bị xem là “Nghiên cứu và triển khai bằng mua đi bán lại” (R&D by M&A), song Giancarlo không thấy có vấn đề gì. Cùng với việc khai thác các công ty khởi nghiệp đang dùng vốn từ quỹ mạo hiểm, mỗi năm Cisco chi 4,3 tỷ USD để thuê hơn 16.000 kỹ sư trên khắp thế giới. Theo ông, trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, các công ty không thể nghiên cứu cơ bản. “Chúng ta có thể trách móc chính sách thỏa mãn cộng đồng, nhưng ít nhất thị trường cũng giống môi trường đấu tranh sinh tồn của Darwin: Vì nó mà bạn sống hay chết”.
Mô hình R&D mới biến các nhà nghiên cứu thành đội lính sáng tạo đột kích (shock-troops of innovation). Bell Labs, giờ là một phần của công ty Pháp Alcatel – Lucent, đang tập trung tất cả vào khâu triển khai. Năm 2003, Bell Labs chỉ còn 1.000 nhà nghiên cứu với ngân sách 115 triệu USD. Nửa thế kỷ trước, nó có tới 25.000 nhà nghiên cứu và có phòng thí nghiệm vật lý riêng. Năm 2002, Xerox PARC trở thành một công ty con độc lập chuyên cung cấp dịch vụ nghiên cứu và bản quyền cho các khách hàng bên ngoài, không chỉ cho công ty mẹ như trước.
Một vài viện nghiên cứu tư nhân đã tìm đường vào lĩnh vực theo như họ nói, là “nghiên cứu cơ bản kết hợp kinh doanh”. Nhưng thành công còn phải chờ. Những năm 90, Paul Allen, nhà đồng sáng lập Microsoft đã đánh trống mở cờ dựng nên trung tâm Nghiên cứu Interval, rồi đóng cửa sau khi nó tiêu tốn 100 triệu USD với rất ít kết quả. Gần đây, Nathan Myhrold, cựu lãnh đạo kỹ thuật của Microsoft đã lập nên Intellectual Ventures để nghiên cứu các công nghệ cho tương lai và cấp phép rộng rãi, song không có sáng tạo lớn nào được công bố.
Thực tế này có lẽ khiến Bush phải khóc. “Giới kinh doanh thường bị giới hạn bởi các mục đích định trước, các chuẩn mực rõ ràng và sức ép thị trường liên tục”- Bush viết như vậy từ năm 1945. “Nghiên cứu cơ bản được tiến hành mà không có ý nghĩ phải áp dụng kết quả”.
Song thông điệp từ giới công nghiệp lại khác hẳn. “Khi bắt đầu điều hành PARC, tôi nghĩ 99,9% công việc sẽ là phát minh, sau đó ném qua cửa sổ để bọn doanh nhân ngu ngốc tìm cách đưa ra thị trường” -ông Brown nói. “Và giờ tôi nhận ra, ngay sau khi ý tưởng xuất hiện là có các sáng tạo, không ít thì nhiều, để tìm cách đưa ý tưởng đó ra thị trường. Tôi đã không lãng phí thời gian nếu sớm nhận ra điều đó”.