Hà Nội, trong ký ức quy hoạch của nhiều người, vốn là một đô thị phát triển khá manh mún và phân mảnh. Mỗi tuyến metro một tổng thầu riêng, nguồn vốn riêng, công nghệ riêng. Có giai đoạn gắn với các nhà thầu Trung Quốc, có giai đoạn dự kiến có nhà thầu Nhật, Pháp tham gia.
Tuyến metro Cát Linh - Hà Đông, Hà Nội. Ảnh: Phạm Chiểu
Vì vậy, sự kiện Hà Nội đồng loạt khởi công 5 tuyến metro với tổng vốn đầu tư hơn 1,3 triệu tỷ đồng mới đây cho thấy một dịch chuyển có tính cấu trúc: từ các tuyến rời rạc sang mạng lưới, và lần đầu tiên, có thể nhìn thấy rõ hơn vai trò trung tâm của nguồn lực trong nước. Ấn tượng về mô hình phát triển đô thị theo định hướng giao thông công cộng (TOD) cũng được tô đậm khi dự án đi liền với khởi công phát triển đô thị, nhà ở thương mại và cho thuê, cùng hệ thống hạ tầng dịch vụ.
Để hiểu tầm vóc của sự kiện, cần đặt 5 tuyến metro Hà Nội, với liên danh Vinhomes - VinSpeed được giao làm tổng thầu EPC (thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công), trong làn sóng đầu tư hạ tầng đang diễn ra mạnh mẽ trên quy mô cả nước. Từ cao tốc Bắc-Nam đến sân bay Long Thành (Đồng Nai) và Gia Bình (Bắc Ninh), từ đường sắt tốc độ cao đến cảng biển nước sâu, Việt Nam dường như đang nỗ lực tạo ra một cú hích lớn, khi các cấu phần hạ tầng được triển khai đồng thời có thể cộng hưởng lớn để tạo một quỹ đạo tăng trưởng mới.
Những gì diễn ra đang phá vỡ một mô hình kinh tế vốn là lối mòn của nhiều quốc gia đang phát triển suốt nhiều thập kỷ: từ phát triển dựa vào khai thác tài nguyên, xây khu công nghiệp gia công và thu hút FDI, sang phát triển dựa vào hạ tầng. Hạ tầng từ chỗ là giải pháp ứng phó với những áp lực đã phát sinh, đang được nâng lên thành công cụ chủ đạo định hình không gian phát triển và tạo ra lực tăng trưởng mới.
Nhìn ra thế giới, các quốc gia công nghiệp hóa thành công không thịnh vượng rồi mới làm siêu dự án, mà chính siêu dự án tạo ra năng lực để trở nên thịnh vượng. Hàn Quốc xây cao tốc trước khi có đủ ô tô, Nhật Bản vận hành Shinkansen trước khi nhu cầu di chuyển bùng nổ.
Việt Nam năm 2026 đang đứng ở cột mốc tương tự với những dấu hiệu của một sự chuyển pha quan trọng trong mô hình phát triển, nơi hạ tầng đi trước để nâng cao năng suất, tái cấu trúc không gian phát triển và dẫn dắt tăng trưởng. Một tuyến metro không chỉ rút ngắn thời gian di chuyển, mà còn mở rộng thị trường lao động, hình thành các cực phát triển mới và kéo dòng vốn đầu tư dịch chuyển theo mạng lưới thay vì tiếp tục dồn vào lõi đô thị quá tải. Hạ tầng từ chỗ là chi phí đang dần trở thành động cơ của nền kinh tế.
Đường hầm tuyến metro Nhổn - Ga Hà Nội đang trong quá trình thi công. Ảnh: Giang Huy
Không phải ngẫu nhiên mà cú hích chuyển pha của Việt Nam diễn ra vào thời điểm này. Có ba động lực lớn vốn hiếm khi đồng thời hội tụ, nay gặp nhau trong một "cửa sổ cơ hội" đặc biệt.
Thứ nhất là động lực phát triển mang tính sinh tồn trong bối cảnh Việt Nam đứng trước nguy cơ "chưa giàu đã già" và bẫy thu nhập trung bình. Con đường thoát gần như chỉ còn một: nâng năng suất nhân tố tổng hợp thông qua giảm chi phí logistics, tăng kết nối và tích hợp đô thị sâu hơn. Không có đường sắt đô thị, cao tốc hay cảng nước sâu kết nối, mọi nỗ lực nâng năng suất giống như tăng tốc động cơ mà quên thay lốp.
Động lực thứ hai đến từ cửa sổ thể chế mở rộng và sự trưởng thành của khu vực tư nhân. Nghị quyết 68 đánh dấu một dịch chuyển trong tư duy quản trị, khi khu vực tư nhân không còn chỉ là đối tượng quản lý mà trở thành "động lực quan trọng nhất" của nền kinh tế. Đồng thời, sau nhiều thập kỷ tích lũy, nhiều tập đoàn nội địa đã đạt ngưỡng về vốn, công nghệ và năng lực quản trị để tham gia vào các đại công trình hạ tầng - điều gần như không tưởng cách đây hai mươi năm.
Động lực thứ ba, cũng là lõi của đột phá, là cơ chế đồng pha lợi ích. Ở phía doanh nghiệp, là cơ hội hình thành hệ sinh thái đô thị và bất động sản dọc tuyến metro. Ở phía Nhà nước, là mục tiêu tái cấu trúc không gian phát triển, giảm chi phí xã hội và tăng lợi ích công. Ở phía người dân, là kết nối thuận tiện và chất lượng sống cao hơn. Ba logic khác nhau, nhưng có thể hội tụ vào một kết quả "tất cả cùng thắng". Đây chính là logic của Lý thuyết Thiết kế Cơ chế (Mechanism Design), một phần của Lý thuyết Trò chơi: hệ thống hiệu quả không cần triệt tiêu lợi ích riêng, mà thiết kế luật chơi để lợi ích riêng tự tạo ra lợi ích chung. Khi doanh nghiệp đầu tư metro để tối đa hóa giá trị hệ sinh thái đô thị, họ đồng thời tạo ra một tài sản công phục vụ hàng triệu người.
Triển khai đồng loạt đem lại những thuận lợi và xây thêm nền móng gì?
Đằng sau những đường ray là năng lực thực thi chiến lược, tức khả năng điều phối quy mô lớn trong một hệ thống vận hành thống nhất. Năng lực này chỉ hình thành qua các "thực chiến" hạ tầng quy mô lớn.
Triển khai đồng thời tạo hai hiệu ứng chính: kinh tế quy mô (economies of scale) thông qua chuẩn hóa, tối ưu chi phí và chuỗi cung ứng, cùng khả năng luân chuyển chuyên gia và nguồn lực giữa các tuyến; và đường cong học hỏi (learning curve) khi tri thức, nhân lực và thiết bị được duy trì liên tục giữa các dự án. Khác với cách làm đứt đoạn trước đây, mô hình này giữ hệ sinh thái vận hành liên tục, qua đó giảm chi phí và rủi ro theo tích lũy thời gian.
Đi đôi với những thuận lợi, dự án Metro Hà Nội cũng như các dự án hạ tầng quy mô khác đều tiềm ẩn các rủi ro cấu trúc cần được nhìn nhận rõ.
Qua phân tích hơn 250 siêu dự án toàn cầu, TS Bent Flyvbjerg, nhà nghiên cứu về quy hoạch đô thị tại ĐH Oxford, chỉ ra rằng hơn 85% vượt ngân sách hoặc chậm tiến độ, không phải vì thiếu tầm nhìn mà vì năng lực thực thi không theo kịp quy mô. Một cú hích lớn chỉ có thể thành công khi bộ máy quản trị đủ mạnh để hấp thụ rủi ro tích lũy từ nhiều dự án triển khai đồng thời.
Với mô hình đối tác công-tư (PPP) trong dự án Metro Hà Nội, rủi ro không chỉ nằm ở kỹ thuật dự án mà còn ở thiết kế thể chế. Các yếu tố như năng lực điều phối và giám sát của khu vực công, mức độ minh bạch, cơ chế phân bổ rủi ro, cơ chế giá vé, khả năng tiếp cận của nhóm thu nhập thấp, phát triển nhà ở xã hội, và chia sẻ giá trị gia tăng từ đất đai - bất động sản đều phải được định hình ngay từ giai đoạn thiết kế ban đầu. Đồng thời, cấu trúc dự án cần tránh hình thành điểm dồn rủi ro khi quá nhiều tuyến hoặc hạng mục phụ thuộc vào một nhà đầu tư duy nhất. Nếu mô hình hoàn vốn nghiêng quá mạnh về bất động sản, một cú sốc thị trường sẽ không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà còn có thể làm đình trệ dự án và tạo áp lực lên hệ thống tài chính do dòng tiền bị đứt gãy.
Nhìn chung, khi hạ tầng được xác định trở thành động lực tăng trưởng mới, vai trò của Nhà nước cũng cần chuyển từ chủ thể trực tiếp đầu tư, thực hiện sang người điều phối nguồn lực và quy tụ lợi ích vào cùng một hướng. Tuy nhiên, sự chuyển dịch này luôn đi kèm một thách thức: nếu năng lực giám sát chưa theo kịp, khoảng trống quản trị có thể bị lấp đầy bởi lợi ích nhóm. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy đây là giai đoạn không sai hướng nhưng dễ suy giảm khả năng kiểm soát kết quả.
Rủi ro này tăng mạnh ở các dự án hạ tầng quy mô lớn. Khi nhiều tuyến metro cùng phụ thuộc vào một nhà đầu tư hoặc tổng thầu, rủi ro sẽ tập trung vào một mắt xích duy nhất, dẫn tới trạng thái "độc quyền tự nhiên" (natural monopoly) và "quá lớn để sụp đổ" (too big to fail). Chỉ cần một chủ thể gặp khó khăn về tài chính hoặc năng lực triển khai, hàng loạt dự án và cả hệ thống có thể bị ảnh hưởng, đồng thời làm giảm tính linh hoạt trong quản lý và vận hành.
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy giải pháp tổ chức dự án hiệu quả là thành lập một pháp nhân độc lập (Special Purpose Vehicle - SPV) cho toàn bộ hệ sinh thái metro, vận hành theo mô hình công - tư đa bên, trong đó Nhà nước định hướng và giám sát, tư nhân triển khai, cùng cơ chế độc lập bảo đảm minh bạch. SPV hoạt động như một "hộp" chứa vốn, tài sản và dòng tiền của dự án, qua đó khoanh vùng rủi ro trong từng dự án và neo trách nhiệm giữa các bên, giảm nguy cơ rủi ro lan rộng sang hệ thống tài chính - ngân sách.
Nhật Bản có mô hình "công ty khu vực thứ ba" (third-sector company), một dạng SPV đặc thù. Tuyến Tsukuba Express khánh thành năm 2005 mà tôi có dịp kiến tập và nghe thuyết trình, là ví dụ điển hình thành công, quy tụ vốn từ chính quyền trung ương, địa phương và doanh nghiệp tư nhân. Mô hình này tách bạch trách nhiệm, dòng tiền và tích hợp phát triển đô thị TOD dọc tuyến trong một cơ chế quản trị thống nhất, giúp nâng cao hiệu quả khai thác và kiểm soát rủi ro hệ thống.
Nhà nước không thể chỉ đóng vai trò phân bổ dự án mà còn cần thiết kế trước các lớp phòng vệ: tường lửa tài chính, cơ chế mua lại và khả năng tiếp quản vận hành tức "giải cứu" khi cần thiết, kết hợp tăng cường nâng cao năng lực cán bộ.
Kinh nghiệm quốc tế cho thấy yếu tố quyết định không nằm ở vốn hay công nghệ. Để hạ tầng trở thành động lực phát triển bền vững, nó phải gắn chặt với mô hình TOD, bảo đảm kết nối đồng bộ toàn mạng lưới, đồng thời vận hành các cơ chế "value capture" (thu hồi giá trị gia tăng từ đất dọc tuyến) và chia sẻ lợi ích giữa các bên – nhất là nhóm bị giải tỏa – nhằm tái đầu tư. Tựu trung, điều quyết định thành công của phương thức này vẫn là năng lực thiết kế hệ thống đi kèm kỷ luật quản trị, năng lực kỹ thuật nội địa và cơ chế kiểm soát và giám sát đủ mạnh từ Nhà nước sao cho không ai có thể đứng ngoài lợi ích công. Thiếu những bộ lọc phòng vệ đó, siêu dự án có thể chuyển từ động lực tăng trưởng thành rủi ro tích lũy. Đây chính là nền tảng định hình một mô hình "nhà nước kiến tạo phát triển" (developmental state) kiểu mới gắn với PPP.
Nếu được quản trị và giám sát tốt, 5 tuyến metro không chỉ để lại di sản là hàng trăm kilomet đường ray hay các đô thị TOD quanh nhà ga, mà còn tạo ra một năng lực quốc gia mới: khả năng tổ chức, điều phối và thực thi những siêu dự án ngày càng lớn và phức tạp trong khuôn khổ thể chế được kiểm soát chặt chẽ. Và biết đâu, năm 2026 lại được nhớ đến như một dấu mốc Việt Nam vươn mình từ mô hình "tăng trưởng sinh hạ tầng" sang "hạ tầng sinh tăng trưởng", nơi năng lực thực thi và năng lực thể chế trở thành hai trụ cột của phát triển.
---
Tài liệu tham khảo:
Flyvbjerg, B. (2014). What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview. Project Management Journal, 45(2), 6–19. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/pmj.21409