Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là hướng đầu tư ‘sinh lãi’ nhất !

Người ta thường biết đến Nguyễn Cảnh Bình như một nhà biên soạn sách có uy tín, đồng thời cũng là một doanh nhân thành đạt trong ngành xuất bản sách. Nhưng ít ai ngờ, giám đốc công ty sách Alpha còn “dấn thân” vào một lĩnh vực vô cùng mới mẻ: đào tạo.

Nguyễn Cảnh Bình

“Tôi đã tìm mọi cách hiện thực hóa ý tưởng của mình bằng hai chương trình được tiến hành song song tại Nhật Bản và Việt Nam: IATSS Forum và ABG”, Nguyễn Cảnh Bình chia sẻ với Tia Sáng.

Từ khi nào anh nhận thấy, lĩnh vực đào tạo con người, cụ thể là nhà lãnh đạo, cũng quan trọng và thôi thúc mình “dấn bước” không kém sứ mệnh phổ biến tri thức?

Thực ra đối với tôi, cả hai lĩnh vực truyền bá tri thức và đào tạo con người luôn đặc biệt quan trọng, đều thôi thúc tôi “dấn bước”. Không phải gần đây, tôi  mới nghĩ đến việc đào tạo nhà lãnh đạo mà ý tưởng ấy đã “nảy mầm” ngay từ khi tôi là sinh viên của Đại học Bách khoa Hà Nội.

Có nhiều ví dụ cho thấy, người lãnh đạo là nhân tố quyết định sự thịnh, suy của một doanh nghiệp, một nền kinh tế, một thể chế, một đất nước. Rõ ràng là ở Việt Nam, Viettel không thể lớn mạnh nếu thiếu Nguyễn Mạnh Hùng, VinGroup không thể “thăng hạng” nếu thiếu Phạm Nhật Vượng. Nhìn ra thế giới, không có Bill Gates, Microsoft có thể “bành trướng” như ngày hôm nay? Không có Steve Jobs, Apple có thể “phủ sóng” toàn cầu? Đó là ở góc độ một công ty, còn đối với một quốc gia thì sao?Singapore có phát triển thần kỳ đến vậy nếu người đứng đầu không phải là Lý Quang Diệu? Hàn Quốc nếu thiếu Tổng thống Park Chung Hee liệu có thể “hóa rồng”? Sự hùng mạnh và sức ảnh hưởng lâu dài của Mỹ lên toàn thế giới phải chăng bắt nguồn từ sự kế thừa liền mạch của rất nhiều “đời” Tổng thống tài ba như: Washington, Bill Clinton, Obama…?

Anh đã “hành động” bằng cách đưa các thanh niên ưu tú của Việt Nam sangNhật tham gia IATSS Forum –  học bổng Lãnh đạo trẻ. Vì sao lại là Nhật chứ không phải một cường quốc khác, như Mỹ chẳng hạn – quốc gia theo tôi biết có nhiều khía cạnh khiến anh ngưỡng mộ và luôn muốn học hỏi?

Trong quá trình tìm kiếm một chương trình đào tạo phù hợp với Việt Nam, tôi may mắn được tiếp cận với IATSS Forum và nhận thấy, học bổng này đã tác động tích cực đến việc đào tạo nhà lãnh đạo cho các quốc gia Đông Nam Á. IATSS ra đời 35 năm trước, từ cuộc trao đổi tại một hội nghị cấp cao giữa Thủ tướng Malaysia -Mahathir Mohamed và người sáng lập tập đoàn Honda của Nhật – Soichiro Honda. Thủ tướng Malaysia đã chia sẻ với ngài Soichiro Honda: “Các quốc gia Đông Nam Á mong muốn đi theo con đường hiện đại hóa như Nhật Bản. Liệu Nhật, với vai trò là quốc gia hùng mạnh nhất châu Á, có thể phát huy trách nhiệm ‘đầu tàu’, dẫn dắt, hỗ trợ các nước Đông Nam Á cùng phát triển không?”. Soichiro Honda chấp nhận lời đề nghị đó và hai năm sau, năm 1985, IATSS Forum chính thức hoạt động với toàn bộ chi phí vận hành do phía Honda tài trợ. Theo đó, hằng năm, các quốc gia Đông Nam Á lựa chọn những học viên có tiềm năng lãnh đạo trong độ tuổi dưới 35, đưa sang Nhật học trong 55 ngày. Họ được đi thực tế tại các doanh nghiệp, cơ quan, tập đoàn; được học về văn hóa Nhật và đặc biệt, học kỹ năng lãnh đạo. Theo tôi biết, sau khi tốt nghiệp, học viên các khóa vẫn giữ liên lạc và hỗ trợ nhau khá hiệu quả. Rất nhiều người trong số họ đã đảm nhận những vị trí quan trọng tại nước mình.

Trước khi anh trở thành Phó chủ tịch kiêm Tổng thư ký IASST Forum tại Việt Nam, đã có 50 người Việt Nam tham gia chương trình tại Nhật, nhưng hiệu quả chưa được như mong đợi. Xin hỏi, anh đã đem đến sự khác biệt tích cực nào cho chương trình?

Tôi tự hào là mình đã góp phần “cải thiện” cả chất lượng lẫn số lượng ứng viên.Việc đầu tiên tôi làm là tìm mọi cách quảng bá, lan truyền, phổ biến về học bổng bằng tất cả các kênh có thể tận dụng, đặc biệt là mạng xã hội như facebook, fanpage chính thức của chương trình và các báo mạng…Ngoài ra, tôi liên hệ với Trung ương Đoàn; gửi công văn đến 63 tỉnh, thành trong cả nước, từ UBND, Tỉnh đoàn đến Hiệp hội Doanh nghiệp, các doanh nghiệp lớn, Bí thư Đoàn, Chủ tịch Hội sinh viên các trường đại học. Và trong từng câu, từng chữ, tôi cố gắng truyền tải một thông điệp mạnh mẽ nhất có thể về tầm quan trọng cũng như ý nghĩa của chương trình. Kết quả: Số lượng hồ sơ tăng vọt. Cụ thể: Trước đây, mỗi năm, ban tuyển chọn chỉ nhận được khoảng 15 đến 30 hồ sơ, chủ yếu đến từ Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Sau khi tôi tiếp quản, năm 2015, có 55 hồ sơ. Năm 2016 có 145 hồ sơ, hơn gấp đôi so với năm ngoái và gấp 10 lần trong năm năm trở lại đây.

Số lượng hồ sơ tăng thì tất nhiên, chất lượng ứng viên cũng tăng. Những năm trước, học viên Việt Nam sang Nhật chủ yếu là các chuyên viên, nhà nghiên cứu làm việc tại các viện nghiên cứu của nhà nước. Còn hiện tại, đã có các ứng viên đến từ Sở Nội vụ, Sở Ngoại vụ các tỉnh; có các cán bộ tỉnh, bí thư đơn vị; một số bạn làm ở các tổ chức phi chính phủ; nhiều cá nhân đến từ các doanh nghiệp lớn như Toyota, Becamex Bình Dương, Castrol… Về kết quả học tập, lượt học viên đầu tiên chúng tôi gửi sang Nhật đạt thành tích xuất sắc, được đánh giá nằm trong top đầu. Tới đây, tôi sẽ đề nghị phía Nhật tăng số học viên cho Việt Nam cũng như triển khai một số hoạt động tại nước ta. Chẳng hạn, tôi đang rất mong một ngày không xa, Việt Nam đăng cai một diễn đàn đối thoại giữa các nhà lãnh đạo trẻ của Đông Nam Á.

Mỗi khóa đào tạo chỉ có bốn ứng viên Việt Nam được chọn sang Nhật trong khi số lượng hồ sơ gửi về ngày một tăng. Nếu gặp phải trường hợp các ứng viên đều “một chín, một mười”, anh sẽ dựa vào điểm nào để tìm ra người thực sự có tiềm năng lãnh đạo?

Tôi phải nói rõ, tôi không có toàn quyền lựa chọn bốn ứng viên cuối cùng. Ở vòng loại, sau khi nhận được hồ sơ, tôi sẽ mời một số nhà lãnh đạo, các doanh nhân… cùng tôi lựa chọn từ 20 đến 30 hồ sơ gửi sang Nhật. Phía bạn tiếp tục đánh giá hồ sơ. Sau đấy, một đoàn chuyên gia Nhật Bản sẽ đến Việt Nam, tiến hành phỏng vấn từng ứng viên một cách rất cẩn trọng để chọn ra bốn học viên xuất sắc nhất.

Còn nếu nói đến tiêu chí của riêng tôi, tôi luôn ưu tiên những người đã có đóng góp cho xã hội và bộc lộ khả năng lãnh đạo, có thể là thủ lĩnh của một nhóm bạn trẻ (nhỏ thôi) trong trường đại học, là người đứng đầu một nhóm sinh viên trong các hoạt động văn hóa, thể thao, thiện nguyện…

Ngoài IATSS Forum, anh còn sáng lập và điều hành ABG–một chương trình có ý nghĩa tương tự. Mục đích của ABG là gì?

Với tôi, một nhà lãnh đạo tài năng, bên cạnh vốn kiến thức về tài chính, nhân sự, marketing còn phải am hiểu về cội nguồn, truyền thống, kho tàng văn hóa phi vật thể của đất nước. IATSS không làm được điều này; và bởi thế, ABG ra đời.

Để xây dựng ABG, tôi đã tham khảo cách thức đào tạo nhà lãnh đạo của rất nhiều quốc gia như: Hàn Quốc, Nhật Bản, Anh, Mỹ… Trong một chuyến công tác tại Nhật Bản, tình cờ tôi biết về một ngôi trường đào tạo lãnh đạo do người đứng đầu tập đoàn Panasonic – Matsushita Konosuke sáng lập vào năm 1979. Matsushita là người cực kỳ sáng suốt và có tầm nhìn xa. Ngay trong lúc Nhật Bản đang trên đỉnh cao, ông đã nói: “Tôi thấy một ngày không xa, nước Nhật lâm nguy, rơi vào một cuộc khủng hoảng tồi tệ”. Ông tự thấy mình phải có trách nhiệm đào tạo những nhân tài có đủ năng lực đưa nước Nhật vượt qua giai đoạn “đen tối”.

Học viện Matsushita có quy trình đào tạo vô cùng khắt khe. Mỗi khóa học kéo dài bốn năm với 10 đến 12 học viên đã tốt nghiệp các đại học hàng đầu Nhật Bản và phải trải qua nhiều vòng xét tuyển gắt gao về thể lực, bản lĩnh, tầm nhìn. Sau khi trúng tuyển, mỗi học viên có một buổi gặp riêng hiệu trưởng để chia sẻ về lĩnh vực muốn theo đuổi cũng như chiến lược hành động của mình. Thầy hiệu trưởng, bằng kinh nghiệm sâu sắc và vốn kiến thức uyên thâm, sẽ cùng học viên xây dựng một kế hoạch học tập phù hợp nhất. Tức là, mỗi người có một chương trình học tập riêng. Ai chuyên về nông nghiệp sẽ đi thực tế tại các trang trại lớn, được cử vào thực tập tại Bộ Nông nghiệp, được tham dự các hội thảo chuyên ngành. Ai quan tâm đến lĩnh vực tài chính sẽ có  cơ hội gặp gỡ, thảo luận với các chuyên gia hàng đầu, thậm chí cả thứ trưởng Bộ Tài chính. Tại Matsushita, tất cả học viên đều phải tự học, tự thực hành, tự tích lũy kinh nghiệm dưới sự tham vấn của thầy hiệu trưởng. Tất cả học viên đều có cơ hội trực tiếp trao đổi với các nhà hoạch định chính sách của đất nước. Trên bàn thảo luận, họ được đối xử như những nhà lãnh đạo thực sự và được khuyến khích chất vấn các khách mời đặc biệt, bao gồm: thứ trưởng, thị trưởng, chủ tịch các tập đoàn…

Ngoài kiến thức chuyên ngành, học viên còn phải hiểu rõ lịch sử, văn hóa Nhật Bản và phải chăm chỉ rèn luyện thể lực. Hai năm học đầu, họ tham gia những khóa huấn luyện trong quân đội. Còn tại Học viện, mỗi sáng, họ luôn tự giác dậy sớm chạy bộ, cào tuyết, dọn vệ sinh. Họ cũng được học kiếm đạo và trà đạo giúp tôi luyện ý chí, sức mạnh, bản lĩnh, rèn giũa lòng kiên nhẫn và sự trân trọng truyền thống dân tộc. Đến nay, trong số các học viên đã tốt nghiệp học viện Matsushita, có một người trở thành Thủ tướng Nhật Bản, 70 người là nghị sĩ Quốc hội, 10 người là Bộ trưởng các Bộ. Ngoài ra, có 100 người là CEO các tập đoàn lớn, nhiều người khác là lãnh đạo các địa phương. Không ít học viên lại chọn con đường nghệ thuật, trở thành các nghệ sĩ nổi tiếng.

Sau chuyến thăm quan học viện Matsushita, tôi quyết tâm xây dựng ABG tại Việt Nam.

Có thể thấy, tuy hình thành từ ý tưởng của một cá nhân nhưng học viện Matsushita có tiềm lực rất lớn và nhận được sự hậu thuẫn của Chính phủ Nhật Bản, còn  với ABG ra đời từ sự “tự thân vận động” của Nguyễn Cảnh Bình. Anh đã phải có những điều chỉnh gì khi áp dụng mô hình đào tạo này vào Việt Nam?

Tất nhiên, chúng tôi không đủ sức tạo dựng một học viện như Matsushita ở Việt Nam. Chúng tôi chỉ có thể học tập cách thức tổ chức và phương pháp đào tạo của Matsushita để xây dựng một chương trình phù hợp với điều kiện thực tế ở Việt Nam. Năm 2014, ABG tuyển sinh khóa một với 20 học viên ở độ tuổi từ 20 đến 25. Khi xét tuyển, chúng tôi không coi trọng bảng điểm mà quan tâm hơn đến kiến thức xã hội của ứng viên, đặc biệt là ý chí và kế hoạch hành động trong tương lai, sau khóa học 12 tháng, đã có 14 học viên tốt nghiệp.

Về chương trình đào tạo, tôi cố gắng áp dụng nguyên vẹn phương pháp của Matsushita. Chúng tôi có một thư viện với hàng ngàn đầu sách để học viên tự tra cứu, đọc, phân tích, tổng hợp và tích lũy kiến thức. Chúng tôi cũng thường xuyên cử học viên tham gia các hội thảo lớn và mời các chuyên gia hàng đầu đến nói chuyện, khuyến khích các bạn tranh luận cùng diễn giả. Tôi nhận thấy, học viên của ABG hết sức thích thú khi có cơ hội đàm đạo cùng những nhân vật nổi tiếng thuộc nhiều lĩnh vực, thậm chí, được nghe họ chia sẻ về những “góc khuất”, những khó khăn, trục trặc trong sự nghiệp. Những câu chuyện thực tế đó giúp các bạn trẻ trưởng thành lên rất nhiều. Học viên cũng rất phấn khích khi được đi thực tế. Các bạn đạp xe đến làng cổ Đường Lâm, tự liên hệ ăn ở nhà người dân dưới sự cho phép của chính quyền địa phương trong khoản kinh phí 50.000đ/ngày. Học viên tự chia ra các nhóm như: văn hóa-lịch sử, giáo dục và kinh và tự tiến hành công tác điều tra, khảo sát. Tôi muốn các bạn hiểu được cuộc sống vất vả của người nông dân, thậm chí nhận thấy mặt trái của nhiều vấn đề đang diễn ra tại nông thôn Việt Nam.

Tôi cũng cho học viên vào thăm quan nhà Quốc hội, đến các khách sạn năm sao, học cách thắt nơ, cách uống rượu, học cách cầm thìa, dĩa, … và thậm chí phải học cả cách viết sổ lưu niệm.

Bởi tôi cho rằng, luyện rèn phong thái của một nhà lãnh đạo là điều vô cùng quan trọng. Nếu không nắm rõ những nghi lễ ngoại giao, rất dễ lúng túng rồi mất tự tin. Như tôi, dùcó thể thoải mái thảo luận công việc với các đối tác nước ngoài; nhưng lần đầu tiên bước vào phòng khánh tiết, tôi đã bị bỡ ngỡ trước những nghi lễ ngoại giao trang trọng, vì có ai dạy mình đâu. Tôi muốn học viên của mình không chỉ am hiểu lịch sử, văn hóa Việt Nam mà còn phải có sự hiểu biết nhất định về lịch sử và các nền văn minh lớn của thế giới. Trong những cuộc gặp ngoại giao, nếu không thể hiện được tầm vóc văn hóa và phông kiến thức sâu rộng của mình thì sẽ khó người khác vị nể.

Do phương pháp đào tạo, đa số sinh viên Việt Nam có thói quen học thụ động và “dựa dẫm” vào thầy. Các học viên của ABG có mắc phải nhược điểm này?Và điều khiến tôi tò mò hơn cả, anh có hài lòng với kết quả học tập của khóa một?

Nhìn nhận một cách khách quan, mỗi một học viên của ABG đã thay đổi rất nhiều theo hướng tích cực so với chính mình ở “đầu vào”. Nhưng, vẫn có quá nhiều điểm khiến tôi không hài lòng. Thứ nhất, học viên chưa đủ nỗ lực và tính kỷ luật.Ví dụ, tôi yêu cầu các bạn phải đọc sách, không phải là đọc “chơi” mà phải viết cảm nhận, tự rút ra ý nghĩa của cuốn sách. Chỉ vài người hoàn thành nhiệm vụ. Không phải ai cũng nhận ra tầm quan trọng của diễn thuyết, hùng biện hay dẫn dắt tranh luận mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có.

Thứ hai, về sức khỏe, các em chưa đáp ứng được tiêu chuẩn tôi đề ra. Chạy bộ một vòng hồ Tây (khoảng 15km): nam chạy trong 90 phút, nữ 120 phút. Chỉ tạm ổn! Tôi quan niệm, sức khỏe và tri thức như đôi chân của một con người. Chân nào yếu cũng khiến ta mất thăng bằng. Một nhà lãnh đạo còn phải làm việc 24/24 giờ trong áp lực. Không có sức khỏe không thể tập trung và giữ được trí óc minh mẫn.

Thứ ba, tôi chưa hài lòng về kết cấu nội dung học tập và trải nghiệm thực tiễn của chương trình nên muốn có sự thay đổi.

Thứ tư, tôi chưa hài lòng về chính mình.Tôi chưa dành đủ thời gian và sự quan tâm sát sao đến các học viên.

Tóm lại, rất nhiều điều tôi muốn làm trong khóa một mà chưa làm được và sẽ tìm cách cải thiện ở khóa hai, vừa khai giảng ngày 14-8 với 39 học viên. Thực ra, những khóa đầu tiên, chúng tôi vẫn đang ở bước thử nghiệm. Qua quá trình trải nghiệm này, chúng tôi mới có thể tìm ra một mô hình đúng đắn cho ABG.

Với các học viên đã tốt nghiệp khóa một ABG và cả các khóa sau này, anh có kế hoạch hỗ trợ, thúc đẩy họ tiến bước hay để các bạn trẻ “tự bơi”, tự tìm đường “vượt vũ môn”?

Đào tạo một nhà lãnh đạo cần một quá trình dài chứ không phải một khóa học là xong. Tại ABG, chúng tôi chỉ có thể trang bị cho các bạn những kỹ năng mà mỗi nhà lãnh đạo bắt buộc phải có, cũng như chỉ có thể đánh thức tiềm năng lãnh đạo trong các bạn. Tuy nhiên, tôi có kế hoạch hỗ trợ cựu học viên và tạo nên một cộng đồng các nhà lãnh đạo tiềm năng. Cứ mỗi quý, tôi sẽ tổ chức một buổi gặp mặt, để xem các bạn đang làm gì, thiếu những nguồn lực gì, cần giúp đỡ những gì? Mỗi năm, tôi muốn tổ chức một đại hội. Học viên của tất cả các khóa sẽ gặp gỡ, trao đổi, tìm cách hỗ trợ nhau phát triển. Đây là cách người Nhật vẫn thực hiện. Những chương trình đại hội kiểu này kéo dài cả ngày, ngoài cựu học viên còn có các doanh nhân và các nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo cũng hào hứng không kém các cựu học viên, bởi là người dẫn đầu, họ luôn cần một đội ngũ đi theo mình, luôn muốn tìm kiếm những nhân tài cho các dự án mới, các ý tưởng mới. Tôi rất hi vọng, một mạng lưới cộng sự sẽ được hình thành từ các cuộc gặp mặt cựu học viên của ABG. Thay cho card visit, các bạn sẽ trao đổi cho nhau những bản tóm lược sở trường cá nhân, những kế hoạch đang triển khai, những trục trặc trong công việc, những ý tưởng cho tương lai… và tất cả sẽ được tập hợp thành kỷ yếu. Với tôi, đó mới là kỷ yếu đúng nghĩa. Dựa vào đây, các doanh nhân và các học viên sẽ kết nối với nhau, tạo nên các nhóm cộng sự.

Ngoài ra, tôi đã đề nghị học viện Matsushita tiếp nhận học viên Việt Nam. Phía bạn đã đồng ý nhưng với hai điệu kiện: i) Học viên Việt Nam chỉ được học tại Matsushita trong sáu tháng. ii) Họ phải được ngài Đại sứ Việt Nam tại Nhật Bản tiến cử. Cả hai điều kiện này, tôi nghĩ, mình đều có thể đáp ứng. Một ngày không xa, nhất định, tôi sẽ đưa các học viên ABG đến Matsushita!

Xin cảm ơn anh!