Khan hiếm nguyên liệu, gánh nặng nợ nần, sự già hóa đang là vấn nạn chung của cả thế giới. Theo nhà nghiên cứu về đổi mới sáng tạo Navi Radjou [hiện sống và làm việc ở Anh và Mỹ], vấn nạn đó buộc ngành công nghiệp công nghệ cao phải tạo ra các sản phẩm mới đơn giản hơn, rẻ và có hiệu quả cao hơn, và để làm được điều này các tập đoàn cần học hỏi ở các nước nghèo.
WiWo: Thưa ông Radjou, chúng ta có thể học được gì từ các doanh nghiệp ở những nước mới nổi?
Navi Radjou: Chúng ta học họ cách đổi mới sáng tạo với tinh thần tiết kiệm. Doanh nghiệp ở các nước mới nổi hàng ngày phải đối mặt với sự thiếu thốn tài chính hoặc yếu kém về cơ sở hạ tầng, thậm chí không có. Vì thế họ cực kỳ nhạy bén, sáng tạo trong việc sử dụng nguồn kinh phí ít ỏi để tạo ra những sản phẩm hữu ích và từ đó họ còn sáng tạo ra cả những mô hình kinh doanh mới.
Xin ông nêu một ví dụ?
Bác sỹ phẫu thuật người Ấn Độ Devi Shetty đã giảm chi phí phẫu thuật tim nhờ đưa ra mô hình bệnh viện mới. Hay giám đốc Harish Hande ở Công ty năng lượng đã cho các chủ cửa hàng ở nông thôn thuê các tấm pin mặt trời để họ nạp điện vào bình ác quy rồi bán cho khách hàng.
Vậy là cái khó ló cái khôn!
Đúng là như thế! Bác sỹ Shetty không muốn chứng kiến cảnh nhiều người dân Ấn Độ không thể phẫu thuật tim, Hande thì không muốn chấp nhận tình trạng người dân nông thôn không thể sử dụng năng lượng điện. Trong khi đó, các doanh nghiệp ở phương Tây thường thiếu sự thích ứng này và thiếu sự sẵn sàng đi đến tận cùng để tìm ra giải pháp, hoặc có thể có những trở lực ngăn cản họ.
Thưa ông, về điểm này thì bất kỳ nhà doanh nghiệp phương Tây nào cũng có thể khẳng định họ cũng làm được như vậy.
Có thể là như thế. Nhưng ở phương Tây, đặc biệt là ở thung lũng Silicon, chúng tôi đang đứng trước nguy cơ đánh mất đi khả năng này.
Nhưng thưa ông điều này liên quan đến chúng ta ở mức độ như thế nào?
Nó liên quan nhiều hơn chúng ta tưởng. Hiện nay phương Tây cũng đang đứng trước tình trạng nợ nần nặng nề. Nguyên liệu và năng lượng ngày càng đắt đỏ, các chính phủ cũng như người tiêu dùng phải chi tiêu dè sẻn, tiết kiệm hơn, các doanh nghiệp chịu áp lực buộc phải giảm giá thành và sử dụng tài nguyên có chừng mực hơn.
Điều này thể hiện rõ nhất là ở lĩnh vực y tế, ví dụ như ở Mỹ. Các hãng bảo hiểm và các bệnh viện đang tìm những phương pháp điều trị mới vẫn đảm bảo hiệu quả nhưng chi phí thấp hơn. Vấn đề ở đây không chỉ liên quan đến các sản phẩm hoặc các mô hình kinh doanh mới, mà là sự tác động của các ý tưởng mới. Chúng ta không còn có thể tách mình ra khỏi một thế giới toàn cầu hóa.
Ý ông muốn nói cụ thể ở đây là gì?
Một ví dụ điển hình là ý tưởng thiết kế loại xe ô tô Tata Nano giá rẻ nhất thế giới của doanh nhân người Ấn Độ Ratan Tata. Điều đó làm các hãng sản xuất ô tô phương Tây đã sớm nhận thức được rằng ý tưởng này sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của họ. Do đó Carlos Goshn, nhà quản lý hãng Renault-Nissan đã thúc đẩy kế hoạch sản xuất dòng ô tô Logan có giá khoảng 10.000 đôla. Goshn biết rất rõ, ông ta không thể triệt để như Tata nhưng trong trường hợp này Goshn đã tạo ra một sự thách thức và động viên, khích lệ đối với các kỹ sư của hãng. Nếu thiếu điều đó, có thể họ đã nhanh chóng bỏ cuộc.
Nhưng giờ đây xe Tata Nano không phải là một nhãn hiệu thành công.
Nhưng ý tưởng về một loại ô tô với giá cả hợp lý thì vẫn còn đó. Tata và xe Nano của ông đã làm thay đổi ngành công nghiệp ô tô. Vấn đề ở chỗ xe Nano bị quảng bá là xe dành cho người nghèo, thay vì phải tiếp thị là sự lựa chọn khôn ngoan của khách hàng có ý thức về giá cả. Hầu như không có ai muốn công khai thừa nhận là mình chỉ có thể kham nổi loại ô tô dành cho người nghèo.
Có nghĩa là không thể đưa ra thị trường một phiên bản giá rẻ đối với một sản phẩm của phương Tây?
Điều này là không thể, bởi thông qua các kênh truyền thông, người Ấn biết rất rõ về các sản phẩm và không chấp nhận phải tiêu thụ những bản sao rẻ tiền. Thậm chí họ còn rất ý thức về nhãn hiệu. Thử thách ở đây là phải biết phát huy khả năng sáng tạo của lực lượng kỹ thuật bản xứ để đưa ra mức giá có thể chấp nhận được nhằm nâng cao tính khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Những doanh nghiệp nào có thể coi là mẫu mực về vấn đề này?
Cho đến nay chưa có nhiều ví dụ thành công, nhưng số lượng các doanh nghiệp này đang ngày một tăng: Renault, Danone, Pepsi, Procter & Gamble… cả SAP và Siemens cũng thuộc diện này.
Ông có thấy nguy cơ núp dưới cái vỏ sáng tạo tiết kiệm, người ta sẽ giảm ngân sách dành cho phát triển từ đó có thể dẫn đến những sản phẩm kém giá trị?
Nếu làm như vậy thì doanh nghiệp sẽ bị thất bại. Giờ đây nếu chất lượng không được bảo đảm, khách hàng có thể trút nỗi bực bội của mình trên mạng Internet và từ đó sự đàm tiếu lan tỏa rất nhanh. Tất nhiên các doanh nghiệp cần biết tập trung xem liệu một sản phẩm có nhiều chức năng khác nhau có hơn sản phẩm chỉ tập trung vào một chức năng chính? Đôi khi tốt có nghĩa là vừa đủ tốt. Cả điều này người ta cũng có thể học được ở các nước mới nổi, có nghĩa là phải làm thể nào để đơn giản hóa sản phẩm.
Trong cuốn sách của mình, ông nói Steve Jobs thấu hiểu thế nào là đổi mới sáng tạo trong tinh thần tiết kiệm, nhưng Steve Jobs chắc sẽ tống khứ ông ngay lập tức khi ông nói với ông ấy về “tốt có nghĩa là vừa đủ tốt”.
Jobs vốn nổi tiếng là một người rất cầu toàn, luôn đòi hỏi mọi sự phải thật hoàn hảo. Nhưng ông ấy cũng còn nổi tiếng về nghệ thuật biết vứt bỏ nếu điều đó làm cho sản phẩm giản tiện hơn. Jobs đã có ý tưởng bán nhạc với giá 99 Cent, thiết lập thị trường nhạc online có giá phải chăng đối với nhiều người. Cũng như tập đoàn bán lẻ hàng tiêu dùng Procter & Gamble đã học các nhà buôn Ấn Độ về việc phân chia dầu gội đầu thành nhiều gói nhỏ, nhờ đó nhiều khách hàng mới có thể mua được sản phẩm này.
Xuân Hoài dịch theo Wiwo (09/2012)
